我們很多人都用過電話自動語音服務(wù)，可是為了接通人工服務(wù)，我們得過五關(guān)斬六將，按無數(shù)次鍵，最后才能聽到真人的聲音。這樣的體驗實在讓人窩火，然而它只不過是我們在購買產(chǎn)品或服務(wù)時遇到的諸多不快中的一個小例子。這種惱人的體驗累積多了，我們唯一能做的便是拋棄那家公司，改換門庭。
CRM不是CEM
客戶體驗是客戶直接或間接與一家公司接觸后內(nèi)心的主觀感受。公司所提供的一切東西———無論是產(chǎn)品還是服務(wù)———都會涉及客戶體驗。客戶體驗在一定程度上取決于客戶的期望，而客戶對某家公司的產(chǎn)品或服務(wù)抱有何種期望，在一定程度上又取決于他們先前與該公司接觸的體驗。他們會將每一次新體驗———無論是正面的或負(fù)面的———與先前的體驗進(jìn)行比較并做出評判，所以如何讓客戶一直獲得美好的體驗是每個公司都應(yīng)特別關(guān)注的問題。
沒有一個CEO會主動說客戶體驗不重要，也沒有一個CEO會斷然否定那些用于收集、量化和分析客戶體驗數(shù)據(jù)的工具，但是對于這些工具到底都能反映哪些內(nèi)容，他們很多人沒有充分的認(rèn)識。許多CEO都認(rèn)為客戶關(guān)系管理（CRM）與客戶體驗管理（CEM）沒有本質(zhì)的區(qū)別，其實他們沒弄清CRM跟蹤的是既成事實的客戶行為，記載的是公司對某個客戶的了解———有關(guān)他們的服務(wù)請求、退貨、咨詢等的歷史紀(jì)錄；而CEM記錄的則是客戶與公司接觸時的反應(yīng)，記載的是客戶對某個公司的主觀看法。貝恩公司最近對362家公司的客戶進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，只有8%的客戶形容自己的體驗“極佳”，然而自認(rèn)為提供了“極佳”體驗的公司多達(dá)80%，由此可見公司方面對客戶體驗的誤解相當(dāng)深。
客戶反應(yīng)三模式
作者對客戶體驗管理流程進(jìn)行了細(xì)致的剖析，并為我們描述了監(jiān)測客戶反應(yīng)和態(tài)度的三種模式。第一種是“過往模式”，對已經(jīng)完成的交易進(jìn)行評估；第二種是“當(dāng)前模式”，對正在發(fā)生的交易和買賣雙方的互動關(guān)系進(jìn)行評估；第三種是“潛在模式”，通過解析已有的客戶數(shù)據(jù)并通過觀察客戶現(xiàn)在和過往的行為來發(fā)現(xiàn)商機(jī)?？蛻趔w驗數(shù)據(jù)的采集可以通過問卷調(diào)查、面對面訪談、專題研究、焦點小組以及網(wǎng)上訪談等方式完成。
此外，在客戶體驗管理的過程中，公司不應(yīng)把這個任務(wù)只交給客戶部門就完事了，而應(yīng)調(diào)動各個部門的力量，群策群力，各司其職。為此，作者還把多個公司的情況綜合成一個虛擬案例，以此來演示如何創(chuàng)建一個跨部門的CEM系統(tǒng)，同時說明如何利用該系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)客戶的期待和失望之處，然后據(jù)此制定改善措施，從而降低客戶流失率。
作者指出，公司應(yīng)視客戶體驗為頭等大事，不但公司的工作流程、系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)要做出相應(yīng)變革，每個員工也應(yīng)牢記“給客戶帶來美好體驗”。而要想做到這一點，高層主管要堅定不移地關(guān)注客戶體驗方面的信息，并在做決策時以此為依據(jù)。只有這樣，員工才能深受鼓舞，上行下效，積極為客戶創(chuàng)造美好體驗。
現(xiàn)今的客戶越來越難滿足，也越來越強(qiáng)勢。為此，公司不但要全面了解客戶的購買習(xí)慣、收入以及其他可細(xì)分的特征，還應(yīng)詳細(xì)了解客戶在與公司產(chǎn)品、服務(wù)和品牌互動時產(chǎn)生的想法、情感及心態(tài)。只有了解客戶的主觀體驗，并且懂得如何調(diào)動各部門協(xié)同努力去塑造美好的體驗，“讓客戶滿意”才不會成為一句空話。
本文選摘于哈佛《商業(yè)評論》（譯文由HarvardBusinessReview《哈佛商業(yè)評論》獨家授權(quán)）2007年7月刊。如需獲悉更多信息，請訪問www.HBRChina.com。
來源：《商業(yè)評論》
