關(guān)于客服中心的收益已經(jīng)是老話題了。客服中心能直接提高銷售額的事例當(dāng)然不少，但從CRM角度談?wù)摰目头行闹饕找媸侵浮邦櫩偷慕K生價(jià)值”（即從中長期觀點(diǎn)出發(fā)，可以期待的顧客所能帶來的累積收益的目前價(jià)值），它是概念上的收益值。另一方面，從增加現(xiàn)實(shí)收益來看，除了增加收入之外，降低成本也是增加收益的重要方面，這也很受管理者關(guān)注的。因此，在降低成本方面，銷售部門出身的客服中心管理人往往傾向于加大推銷力度，而管理部門出身的管理人則傾向于盡量降低成本?？墒莾A向于降低客服中心運(yùn)營成本的收益管理方式，很容易陷入類似于蹬自行車的那種“不斷循環(huán)往復(fù)”的狀況。
同時(shí)追求生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量
讓客服中心管理人感到頭疼的是，如果追求生產(chǎn)數(shù)量，則不得不犧牲服務(wù)質(zhì)量。所以，經(jīng)常有人向我咨詢：怎樣保持生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量之間的平衡。這時(shí)，我就毫不猶豫地推薦給他能夠同時(shí)控制數(shù)量和質(zhì)量的方法。我們必須認(rèn)識(shí)兩者之間的關(guān)系：
1、如果不顧質(zhì)量，只重視數(shù)量，則會(huì)出現(xiàn)大量低質(zhì)量的服務(wù)電話，雖然確實(shí)增加了電話數(shù)量；
2、如果追求質(zhì)量，數(shù)量也一定相應(yīng)提高，因?yàn)楦咂焚|(zhì)往往伴隨著高效率。所以，客服中心“數(shù)量與質(zhì)量之間的矛盾” 并不必然存在，客服中心的經(jīng)營應(yīng)該以追求高質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)，并努力提高效率。
人員費(fèi)用占總費(fèi)用的６０％～７０％
參加客服中心的經(jīng)營討論會(huì)以及翻看相關(guān)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共需的能力是“名詞解釋”和各種客服中心的統(tǒng)計(jì)表的充分理解。當(dāng)然這是基本，理解是不可缺少的。記得有一家網(wǎng)站提供這種的服務(wù)，即：如果你輸入客服中心的數(shù)據(jù)，就能得到標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告書。我強(qiáng)烈懷疑在日本客服中心的管理人員當(dāng)中，究竟有幾個(gè)能夠正確理解報(bào)告當(dāng)中的相關(guān)用語及數(shù)據(jù)信息。（日美之間的差異，與其說是CTI等技術(shù)方面的，倒不如說是從這一點(diǎn)上開始的差異。）
這些討論會(huì)和資料的另一個(gè)共同特點(diǎn)是介紹歐美客服中心平均60%—70%的經(jīng)營成本用在人員費(fèi)用上和強(qiáng)調(diào)職員管理的重要性。（在日本，雖然客服中心的規(guī)模比較小，卻注重投資于設(shè)備系統(tǒng)，因此這個(gè)比率可能有所變化。）
２０％以上的工作時(shí)間花費(fèi)在非電話業(yè)務(wù)上
圖一：呼叫中心實(shí)施業(yè)務(wù)的種類
人員費(fèi)用在客服中心全部運(yùn)營成本當(dāng)中所占比例很大，那么它是否被真正地有效利用了呢？在針對歐美625家客服中心的調(diào)查結(jié)果顯示，至少平均20％以上的工作時(shí)間花費(fèi)在處理非電話業(yè)務(wù)上。圖一顯示了時(shí)間安排情況，比例是指參加調(diào)查的公司數(shù)的比例。（這個(gè)表格顯示除了呼入業(yè)務(wù)之外，還主要做了哪些事情，并不一定只表示間斷業(yè)務(wù)。）
正確的職員管理在于ＣＲＭ
客服中心不能充分利用人力資源的主要原因在于呼入業(yè)務(wù)的繁忙程度。當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的不同、季節(jié)、月份、日期等等時(shí)間段的不同，呼叫量也經(jīng)常發(fā)生不規(guī)則的變化，難以控制。
如果實(shí)行輪班制，按高峰期安排人員，則必然出現(xiàn)剩余時(shí)間?！坝行А崩眠@些時(shí)間的對策方案包含在上述表格當(dāng)中。為了解決這種問題，好多人詢問是否可以聘請兼職人員。這里說的“兼職”是指１天中工作３個(gè)小時(shí)以內(nèi)，或者每星期規(guī)定某一天上班等形式。但是，一般很難完全贊成這種雇用方法。
聘請兼職人員在業(yè)務(wù)的熟練程度、水平提高以及應(yīng)對業(yè)務(wù)變化等方面都容易產(chǎn)生很多問題，毫無疑問這是個(gè)下策。有些人可能會(huì)說，對熟練度要求不高的業(yè)務(wù)應(yīng)該沒什么問題。不過，如果在這種業(yè)務(wù)上安排高成本、高潛在力的人就等于是資源的浪費(fèi)。這種事情往往可以通過利用IVR的語言導(dǎo)航服務(wù)、FAX服務(wù)或者Web咨詢就能充分解決。充分利用這些系統(tǒng)原有的“人力資源”是明智的選擇。
現(xiàn)場管理人員往往只重視眼前發(fā)生的事情。既然現(xiàn)場系統(tǒng)反饋信息顯示有大量的等待呼叫的和放棄呼叫的電話，他就不得不找出解決問題的對策。但是，在決定臨時(shí)性補(bǔ)充人員之前，還要確認(rèn)很多事情。首先，要詳細(xì)分析系統(tǒng)反饋的信息。根據(jù)通話雙方人員或通話內(nèi)容的不同，花費(fèi)的時(shí)間為什么也有所出入呢？有些人可能會(huì)說，這是由于技巧差異所導(dǎo)致的。但后處理時(shí)長較高的原因又是什么呢，業(yè)務(wù)流程是否合理，是否把時(shí)間消耗在不必要的確認(rèn)和調(diào)查上，是否處理與其他部門重復(fù)的工作，或者是否在與其他部門的協(xié)調(diào)上花費(fèi)太多的時(shí)間，是否“離席”頻率過高，這些都可能是存在的問題。
客服中心是實(shí)踐CRM的場所之一。但CRM并不是像民間所說的那樣，只是表示同顧客進(jìn)行聯(lián)系的單詞。CRM的本質(zhì)是站在顧客的立場糾正企業(yè)的活動(dòng)。具體來說，重點(diǎn)就是在不斷增加顧客聯(lián)系的同時(shí)，提高顧客的滿意度，建立和維持長期的相互聯(lián)系。從“顧客滿意”的觀點(diǎn)來看，“迅速”應(yīng)占很重要的位置。應(yīng)找出怎樣能夠確保整體（包括等候時(shí)間、業(yè)務(wù)水平以及后勤保障等在內(nèi)）的提高業(yè)務(wù)效率的方法。
在這個(gè)過程中，客服中心職員所需的資質(zhì)和體制將變明確，經(jīng)營方法也會(huì)自然而然地變明確。通過聘請兼職職員和輪班制是不能解決問題的。方法只有一個(gè)，以生產(chǎn)性指標(biāo)為目標(biāo)，堅(jiān)持不懈地努力。
從CRM的觀點(diǎn)出發(fā)，腳踏實(shí)地的奔向客服中心收益化的目標(biāo)
與顧客聯(lián)系業(yè)務(wù)需要很多人手，很多公司也正在尋找在不花費(fèi)成本的前提下，提高顧客滿意度和企業(yè)效率的方法?，F(xiàn)在不僅有合并web和客服中心業(yè)務(wù)的客服中心，也有分別用web和客服中心進(jìn)行咨詢和回答的企業(yè)。
在完善FAQ之類的基本“無人服務(wù)”的同時(shí)，另一方面把“人工服務(wù)”變?yōu)槭召M(fèi)。說不定這種趨勢就是實(shí)現(xiàn)客服中心收益化的捷徑。
企業(yè)在與顧客聯(lián)系的過程中，履行責(zé)任和義務(wù)是理所當(dāng)然的事情。因此，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)市場需求而定。曾經(jīng)有家銀行在人工服務(wù)上收取了懲罰性手續(xù)費(fèi)，結(jié)果被人模仿銀行名諷刺為Silly bank（愚蠢的銀行）。
作者為日本電話銷售協(xié)會(huì)(JTA)信息委員長，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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