John對(duì)他在一個(gè)大型零售中心那里買的新烤架非常滿意。銷售人員的知識(shí)之淵博令他吃驚。她向他詳細(xì)解釋了三頭爐和雙頭爐各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。但當(dāng)John打開(kāi)盒子時(shí)發(fā)現(xiàn)有個(gè)爐子的蓋不見(jiàn)了。而盒子里面的使用說(shuō)明也沒(méi)有明確列出客戶服務(wù)信息。所以John不得不上互聯(lián)網(wǎng)去查找聯(lián)絡(luò)號(hào)碼。電話打過(guò)去John卻發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)法與接電話的代理商溝通。
代理開(kāi)始努力尋找該烤架的詳細(xì)信息。她并不熟悉這個(gè)型號(hào)的烤架。10分鐘電話之后John選擇了掛線到盒子上列著的公司網(wǎng)站去尋找信息。他點(diǎn)了一下支持然后輸入零件編號(hào)；接下來(lái)的頁(yè)面列出了所有相關(guān)部件以及烤架的原理圖。他找到了那個(gè)想要的部件然后又打電話回呼叫中心。說(shuō)明了他在代理商那里的經(jīng)歷之后John把零件編號(hào)報(bào)給了座席代表。她連夜把零件寄了過(guò)來(lái)并向John表示歉意。甚至免費(fèi)送了他一個(gè)防塵套以補(bǔ)償他浪費(fèi)的時(shí)間和精力。
如果你問(wèn)John他的感受如何，他會(huì)告訴你他的失望和沮喪。但臨到談話結(jié)束他會(huì)回以一個(gè)笑容并對(duì)最終結(jié)果表示滿意。他說(shuō)他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)的信息印象深刻但是不明白難道代理就不能訪問(wèn)這些信息嗎。
雖然在客戶關(guān)系管理技術(shù)及實(shí)施上投資無(wú)數(shù)但卻很少有企業(yè)能夠解決最為重要的客戶體驗(yàn)問(wèn)題。以客戶為中心的企業(yè)改革并不成功；而客戶互動(dòng)渠道的多元化使問(wèn)題更趨復(fù)雜。多渠道帶給客戶更多自由的同時(shí)也使得渠道間的連續(xù)性和相關(guān)性更難以保證。
以技術(shù)為中心、各自為政的做法加劇了情況的惡化。從企業(yè)和遺留系統(tǒng)角度看待及管理客戶的做法大大阻礙了以客戶為中心的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化客戶關(guān)系的步伐。從客戶的角度出發(fā)探索和解決多渠道體驗(yàn)的問(wèn)題才是上上之選。
那么，企業(yè)該如何掌控并同步所有渠道間的客戶互動(dòng)呢？首先第一步就是要把眼光從以流程為中心轉(zhuǎn)到以客戶體驗(yàn)為中心上。以流程為中心的企業(yè)通常會(huì)從某一特定渠道了解和解決客戶問(wèn)題?！八鶎偃恕敝粫?huì)關(guān)心他所在的部門所屬流程范圍內(nèi)的互動(dòng) (電話，登門，電子郵件，互聯(lián)網(wǎng))。正如John的案例，呼叫中心的關(guān)注點(diǎn)僅限于培訓(xùn)和座席代表桌面上可以獲得的技術(shù)支持；他們甚至不知道客戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)得到的服務(wù)和體驗(yàn)水平。
從客戶觀點(diǎn)的角度進(jìn)行管理
渠道的多樣化和有賴于具體渠道的行為及需求使得了解客戶更為復(fù)雜。組合出并維護(hù)一個(gè)對(duì)客戶的單一觀點(diǎn)及/或搜集實(shí)時(shí)客戶互動(dòng)數(shù)據(jù)越來(lái)越成為不可能完成之任務(wù)。只有少數(shù)企業(yè)能夠形成對(duì)客戶的單一觀點(diǎn)，而能夠?qū)⑦@種洞察在單一渠道內(nèi)有效整合的已是鳳毛麟角，多渠道就更不用說(shuō)了。
從客戶互動(dòng)中吸取經(jīng)驗(yàn)正如同了解客戶互動(dòng)一樣重要和充滿挑戰(zhàn)性。不同的客戶有不同的渠道偏好、期望和使用方法組合，即便就某一特定體驗(yàn)情況也是如此。新渠道的不斷增加使客戶得以控制互動(dòng)發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)。客戶在各個(gè)渠道間來(lái)來(lái)回回，通過(guò)這些渠道提交相同的請(qǐng)求，卻往往會(huì)得到不同的待遇和期望。然而客戶期望得到的是連續(xù)的、完整的體驗(yàn)。
客戶體驗(yàn)有三個(gè)典型類型——常規(guī)，臨界，或者機(jī)會(huì)。
常規(guī)體驗(yàn)用于增強(qiáng)客戶的已有感受，推進(jìn)忠誠(chéng)度。常規(guī)體驗(yàn)在業(yè)務(wù)關(guān)系初期顯得尤為重要。典型的客戶翻覆模型指出新客戶在總的背叛人數(shù)中占絕對(duì)多數(shù)。在客戶習(xí)慣和認(rèn)可了企業(yè)提供的東西及企業(yè)能力后，他們會(huì)對(duì)自己的期望作出相應(yīng)調(diào)整。在我們的案例中，John對(duì)別人幫助他解決問(wèn)題的預(yù)期屬于常規(guī)。從邏輯上來(lái)說(shuō)早期階段是客戶最容易感到失望的時(shí)候。在這期間如果他們的常規(guī)預(yù)期能夠得到滿足那么實(shí)際上所產(chǎn)生的體驗(yàn)將有助于穩(wěn)定雙方關(guān)系。這一點(diǎn)十分重要，因?yàn)楂@取該客戶的成本目前還遠(yuǎn)高于其帶來(lái)的收入。
確保所有渠道都了解在常規(guī)體驗(yàn)階段教育客戶的必要性至關(guān)重要。互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)站必須通過(guò)有效的FAQs (常見(jiàn)問(wèn)題) 和強(qiáng)大的知識(shí)管理系統(tǒng)（如果可能的話）為客戶提供明確的信息訪問(wèn)路徑。電話這一渠道也必須滿足新客戶了解更多產(chǎn)品信息的要求。在我們的案例中John并未獲得“常規(guī)”體驗(yàn)，同時(shí)不得不進(jìn)入下一階段——臨界。
臨界體驗(yàn)既可以將服務(wù)結(jié)果引向積極有效也可以引向消極無(wú)效。如上述，雖然大多數(shù)的服務(wù)互動(dòng)都是常規(guī)性的，但抱怨和問(wèn)題必將要求企業(yè)行為更進(jìn)一步。臨界體驗(yàn)既可能是正面的也有可能是負(fù)面的；然而幾乎沒(méi)有哪個(gè)客戶會(huì)帶著中立的觀點(diǎn)離開(kāi)，因?yàn)檫@些臨界體驗(yàn)會(huì)對(duì)客戶與企業(yè)的關(guān)系產(chǎn)生一種持續(xù)效應(yīng)。如果體驗(yàn)是積極的，那么客戶會(huì)以口碑的形式認(rèn)可該產(chǎn)品。如果體驗(yàn)是負(fù)面的，那么客戶可能會(huì)告訴更多人他的“不幸遭遇”。根據(jù)一份來(lái)自Wharton and the Verde Group的最新調(diào)研（刊登于Results of The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006）——在遇到問(wèn)題的所有客戶當(dāng)中，只有6%的人會(huì)聯(lián)系企業(yè)，而高達(dá)31%的人會(huì)告訴朋友和家人。其中，8%告訴了一個(gè)人，8%告訴了兩個(gè)人，6%告訴了6個(gè)或6個(gè)以上的人。調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)在100個(gè)不滿的客戶中企業(yè)不得不承受32到36個(gè)現(xiàn)有/潛在客戶的流失。雖然不至于是我們以往幾年聽(tīng)到的10之8、9這樣駭人的數(shù)據(jù)，但其對(duì)底線的影響仍然不容忽視。
企業(yè)必須找到一個(gè)策略來(lái)確保臨界體驗(yàn)得到認(rèn)可。如果例行服務(wù)沒(méi)有到位，那么將客戶拉回滿意水平的機(jī)會(huì)就出現(xiàn)了。企業(yè)應(yīng)培訓(xùn)員工認(rèn)識(shí)和認(rèn)可臨界體驗(yàn)的機(jī)會(huì)并賦予其作出更高水平響應(yīng)的權(quán)力。在我們的案例中，代理知道客戶的受挫——在兩個(gè)渠道中進(jìn)行了三次互動(dòng)——所以她將一個(gè)免費(fèi)的外套作為補(bǔ)償。這是一個(gè)將客戶拉回正常狀態(tài)的低成本選擇。也許現(xiàn)在，客戶將開(kāi)啟體驗(yàn)的下一范疇——機(jī)會(huì)體驗(yàn)。
機(jī)會(huì)體驗(yàn)的目的是借交叉銷售或向上銷售的機(jī)會(huì)提升客戶忠誠(chéng)度。機(jī)會(huì)的管理必須基于對(duì)交叉銷售時(shí)機(jī)的合理選擇。雖然很多企業(yè)相信每一次互動(dòng)都是交叉銷售的機(jī)會(huì)，但這也要視客戶而定。要求客戶增加開(kāi)支必須發(fā)生在符合客戶需求并征得客戶同意的條件下。
從客戶的角度管理體驗(yàn)，企業(yè)就能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中脫穎而出，甚至影響客戶的行為。企業(yè)要做的不僅僅是知道如何在某個(gè)渠道內(nèi)解決問(wèn)題。客戶的“視界”通常會(huì)跨越企業(yè)多個(gè)領(lǐng)域。首先第一步是要了解客戶體驗(yàn)并將其歸類。絕大部分客戶有6到7個(gè)關(guān)鍵體驗(yàn)；比如說(shuō)包括了解企業(yè)（營(yíng)銷），選擇企業(yè)/產(chǎn)品（銷售），收到產(chǎn)品（分銷），使用產(chǎn)品（制造和客戶服務(wù)），再次購(gòu)買（忠誠(chéng)度管理）。想想這些體驗(yàn)，它們并不在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成，而是跨越多方的互動(dòng)。
體驗(yàn)歸類，力求連續(xù)
一旦將體驗(yàn)歸類之后就是時(shí)候了解互動(dòng)是否在所有接觸點(diǎn)（渠道）上具備連續(xù)性。思考方式如下：
- 關(guān)系——與客戶緊密聯(lián)系；體驗(yàn)
- 體驗(yàn)——客戶為達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的一系列互動(dòng)——滿足某一特定需求
- 事件——客戶作為體驗(yàn)的一部分所經(jīng)歷的上層流程
- 步驟——組成某一事件的細(xì)節(jié)
了解客戶關(guān)系可以說(shuō)相當(dāng)簡(jiǎn)單。從營(yíng)銷角度來(lái)說(shuō)就是企業(yè)如何看待他們的客戶以及如何劃分銷售組織——比如說(shuō)地理位置，企業(yè)規(guī)模，業(yè)務(wù)類型等等。這個(gè)觀點(diǎn)通常是自內(nèi)而外的——我們（企業(yè)）如何看待客戶。
而體驗(yàn)分類則完全相反——體驗(yàn)管理是基于客戶對(duì)企業(yè)的觀點(diǎn)進(jìn)行的——這是一個(gè)自外向內(nèi)的觀點(diǎn)。大多數(shù)體驗(yàn)可以被進(jìn)一步細(xì)分成8到10個(gè)事件。以John購(gòu)買烤爐為例我們可以發(fā)現(xiàn)他實(shí)際上是循著數(shù)個(gè)體驗(yàn)的軌跡進(jìn)行的。一旦作出購(gòu)買決策之后接踵而來(lái)的就是產(chǎn)品使用階段，這時(shí)問(wèn)題出現(xiàn)了。但你知道John沒(méi)有具體路徑可以遵循。首先他不得不確定要把電話打去哪兒——給予支持的人必須非常明白盒子內(nèi)的使用說(shuō)明。所列的號(hào)碼必須與呼叫者的需求一致。呼叫者找尋代理的路徑必須易于導(dǎo)航。有沒(méi)有一個(gè)專門提供給新客戶的“開(kāi)箱問(wèn)題”選擇？一旦當(dāng)John通過(guò)電話接觸代理時(shí)，代理是否能夠了解問(wèn)題所在并迅速找出解決方案？所有這些事件都必須得到定義和分析。和體驗(yàn)一樣，事件通常也會(huì)跨越數(shù)個(gè)渠道和部門。
還有另外一種分解方式——就是組成事件的一個(gè)個(gè)步驟，專注于每個(gè)事件內(nèi)的具體流程。代理是否能夠正確回答問(wèn)題以及整個(gè)互動(dòng)可以用什么詞來(lái)形容？代理能否訪問(wèn)她在處理問(wèn)題時(shí)所需的信息？在本例中回答顯然是——不?？绮块T體驗(yàn)管理明顯存不足，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)明明能夠提供更好的解決方案而代理卻不能。
這個(gè)過(guò)程中搜集的信息將幫助你發(fā)現(xiàn)處理流程中“斷檔”的地方。分析需要跨越多個(gè)部門、組織和渠道的互動(dòng)。
從常規(guī)到機(jī)會(huì)
但John打電話去呼叫中心時(shí)他尋找的只是一種常規(guī)體驗(yàn)——他只希望能把爐子裝起來(lái)做些牛排吃。企業(yè)對(duì)接觸點(diǎn)顯而易見(jiàn)的缺乏管理預(yù)示著常規(guī)體驗(yàn)變成了臨界體驗(yàn)。但在一定數(shù)量的規(guī)劃和分析之后未來(lái)的互動(dòng)有望回歸常規(guī)甚至出現(xiàn)機(jī)會(huì)！
關(guān)于作者
Bob Furniss, Touchpoint Associates總裁, 有組織的在生產(chǎn)力和盈利方面為大家達(dá)到最好的提升. Bob 是一個(gè)獨(dú)具特色的演講者, 并且也是國(guó)家演講協(xié)會(huì)的成員, 同時(shí)為企業(yè)提供咨詢, 短期培訓(xùn)和關(guān)鍵提示來(lái)幫助他們提升自身的客戶體驗(yàn).
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