銀行業(yè)競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化明顯，爭奪客戶趨于白熱化。美國亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院市場營銷系主任魯斯·波頓教授日前在滬支招，建議中國銀行業(yè)學(xué)習(xí)國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，引入客戶關(guān)系管理（CRM），以服務(wù)制勝。據(jù)他介紹，加拿大皇家銀行金融集團(tuán)（RBC）也曾經(jīng)面臨相同的困惑，借助CRM提高競爭力后，投入產(chǎn)出比達(dá)到1∶2.2。
波頓教授在上海國家會計學(xué)院EMBA項目上講授《服務(wù)制勝》課程時，專門介紹了RBC的客戶關(guān)系管理這一案例。他指出，所有的行業(yè)其實都是服務(wù)業(yè)，銀行更屬于金融服務(wù)業(yè)的范疇，必然要從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，在服務(wù)上增加投入。上世紀(jì)90年代末，網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)，以及政府對國內(nèi)銀行保護(hù)的減少，使得加拿大銀行業(yè)競爭異常激烈。RBC就此采取一項重要舉措，全面引入客戶關(guān)系管理。在RBC內(nèi)部，客戶關(guān)系管理得到了從上到下的重視，還針對2000多位客戶展開詳盡的調(diào)查，了解客戶對銀行服務(wù)的需求，尋求如何使服務(wù)更加貼近客戶和滿足客戶。根據(jù)這一調(diào)查，RBC改善了呼叫中心、營業(yè)網(wǎng)點和直郵等與客戶密切接觸的服務(wù)環(huán)節(jié)。
借助客戶關(guān)系管理，RBC對客戶進(jìn)行了細(xì)分，分為關(guān)鍵客戶、成長客戶和基本客戶等幾類，每類又進(jìn)行再細(xì)分，例如，關(guān)鍵客戶包括少年、起步者，小企業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)及非主要收入來源農(nóng)業(yè)。在他們看來，許多客戶現(xiàn)在的地位微不足道，但未來有可能為銀行帶來較高利潤。成長類客戶，則代表了中年的客戶，其資產(chǎn)增長，信用度高，對理財顧問服務(wù)有較高的需求。RBC就是留住、發(fā)展和鞏固客戶，使其與銀行的關(guān)系進(jìn)一步增強。
RBC還在營銷團(tuán)隊內(nèi)部增設(shè)了一個高級職位，專門負(fù)責(zé)客戶關(guān)系營銷和信息管理，直接向負(fù)責(zé)營銷的高級副總裁報告。同時，壯大了實施客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略營銷研究和分析團(tuán)隊，負(fù)責(zé)客戶利潤衡量；客戶CRM戰(zhàn)略制定、決策和報告；市場細(xì)分和制作預(yù)測模型；基本的營銷研究。
波頓教授還介紹，RBC圍繞客戶關(guān)系管理進(jìn)行了組織重構(gòu)。新的組織結(jié)構(gòu)對以產(chǎn)品為中心的舊體系進(jìn)行分層，形成一個由產(chǎn)品經(jīng)理和市場細(xì)分經(jīng)理共同對盈虧負(fù)責(zé)的矩陣。例如，一個將新產(chǎn)品推向基本客戶細(xì)分組的營銷項目，需要由市場營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和某個市場細(xì)分經(jīng)理共同監(jiān)控和參與。
據(jù)了解，RBC引入客戶關(guān)系管理，還致力于業(yè)務(wù)運作更加高效，以及降低運營成本。該集團(tuán)將多項后端業(yè)務(wù)的處理，集中到多倫多總部；五個區(qū)域的銷售和營銷團(tuán)隊進(jìn)行合并，并集中到多倫多，網(wǎng)點不再需要通過電話索要客戶信息。此外，設(shè)立了一個專業(yè)團(tuán)隊，為營業(yè)網(wǎng)點提供所需要的特殊信息和深加工的信息。波頓教授稱，這樣做是將集中的標(biāo)準(zhǔn)銷售信息，替代原來雜亂無序的地區(qū)層面的銷售信息處理流程?？蛻艚?jīng)理協(xié)調(diào)客戶與銀行的業(yè)務(wù)，從抵押貸款到貸款額，再到投資賬戶，CRM系統(tǒng)則支持他的高效工作。
據(jù)悉，RBC營銷部門開發(fā)出客戶利潤評價模型，快速計算客戶所能帶來的利潤。與此同時，對客戶風(fēng)險進(jìn)行評估，幫助確定客戶的貸款價格。一旦同意放貸，銀行根據(jù)該客戶賬戶的性質(zhì)和交易頻率確定一個風(fēng)險值，并每個月調(diào)整一次。
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