“這個月又完蛋了”，A市移動公司客戶響應中心的小王看到省公司轉發(fā)下來的第三方客戶滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，正在發(fā)愁怎么向領導匯報，連續(xù)三月客戶滿意度關鍵指標都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是沒有收到成效，客戶滿意度在幾個關鍵短板上始終提不上去。
類似小王的煩惱，同樣存在于全國各省、各地市、各區(qū)縣的所有移動分公司的客戶滿意度負責人身上。這套KPI考核指標的設定，關系到個人工作業(yè)績，更直接決定上級移動公司對本級移動公司下一年度的財務劃款和資源配置。
中國移動通信集團自2000年成立起，就向著國際標準邁進，引入國際通行的第三方公司背靠背客戶滿意度調(diào)查作為企業(yè)客戶服務質(zhì)量的評價依據(jù)，從而實現(xiàn)了客戶服務質(zhì)量的飛躍，有力支撐了市場跨越式發(fā)展，直至今日成為全球市值最大的通信公司，實現(xiàn)了“服務與業(yè)務雙領先”的戰(zhàn)略目標。而客戶服務納入到企業(yè)KPI體系，發(fā)軔于2001年，成熟的全國性操作和考核則是2003年。
一、中國移動客戶服務KPI考核歷史沿革
2001年，中國移動全面部署開展“創(chuàng)新服務”時，把客戶滿意度列為經(jīng)營考核的重要指標，初步建立起了服務監(jiān)督和考核機制，加強了對客戶服務相關指標的考核權重，制定實施了具體考核實施方案。
2002年的考核采用“目標管理”模式，根據(jù)壓力傳遞機制，將“經(jīng)營指標”分解成基本目標和挑戰(zhàn)目標，下達給各分公司，進行層層考核。并增加了競爭對手的領先程度考核。
2004年，逐步實現(xiàn)從內(nèi)部管理考核指標向外部客戶感知評價指標轉變，逐步從內(nèi)部管理導向轉變?yōu)橐允袌鰹閷颉⒁钥蛻魹閷颉?
2005年，注重定性管理的同時更加注重定量控制，用具體、明確的量化標準對管理過程進行引導、調(diào)節(jié)、控制和矯正，充分發(fā)揮數(shù)字指揮棒的作用，以科學的考核為綱，綱舉目張，促進執(zhí)行力的全面提升。
2006年，增加考核頻次，最終的KPI成績以一定權重分布在數(shù)個考核的月份。增加了品牌認知等短板項，使考核體系更加注重覆蓋客戶感知的各個方面。
2007年，對滿意度短板的考核，不再只是總體滿意度，而是由短板總體表現(xiàn)及其關鍵子項合成計算，并且增加了營業(yè)廳、熱線兩大窗口服務的考核。在公司統(tǒng)一的“OneCM”戰(zhàn)略上，增加了服務一致性考核。并且網(wǎng)絡質(zhì)量運行質(zhì)量指標方面的考核，增加了客戶對網(wǎng)絡質(zhì)量的滿意度內(nèi)容。2007年的客戶服務考核體系更客觀的體現(xiàn)客戶的具體感知，更有效的推進短板在具體點問題上的提升。
二、中國移動客戶服務KPI考核比重的變化
慧聰行業(yè)研究數(shù)據(jù)顯示，客戶服務在公司整體經(jīng)營績效中的權重，逐年在上升。2001年“客戶滿意度”指標還僅占6分，加上客戶服務其他相關指標（2001年為離網(wǎng)率），共占12分；到2007年，“客戶滿意度”指標已占20分，分解為“綜合滿意度改善/達標、領先程度、短木板改善、窗口服務客戶滿意度”四個部分，加上客戶服務其他相關指標（2007年為集團客戶、客戶保有情況）的11分，客戶服務這部分達到了歷史新高。
表1移動集團對各省公司的客戶服務各年考核分值
注：客戶服務其他關聯(lián)指標，如2001年的離網(wǎng)率，2003-2004年的集團客戶服務、高價值客戶離網(wǎng)率，2005年的中高端客戶保有率、客戶服務專項考核，2007年的集團客戶、客戶保有情況等。
不僅在分公司層面，客戶服務的考核在逐年加重，就是在移動集團公司內(nèi)部，客戶服務也是體現(xiàn)上市公司績效的重要板塊。在2007年，客戶滿意度占25分的分值，與公司的凈利潤、運營收入、ROA（總資產(chǎn)報酬率）并列為四大業(yè)績板塊。
表2移動集團2007年考核分整體業(yè)績考核體系
三、中國移動客戶服務KPI考核的效果
對中國移動自身而言，客戶服務KPI體系的設立，使公司上下緊抓考核指揮棒，依靠在現(xiàn)有基礎上平穩(wěn)向目標體系轉型的智慧思想，扎實、牢固的推進了壓力傳遞機制，使龐大的企業(yè)能成功圍繞統(tǒng)一的目標運作，這也是中國移動成為中國通信行業(yè)的最成功企業(yè)的關鍵原因之一?？蛻舴召|(zhì)量的提升也保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的固化。
對廣大移動客戶而言，這切實帶來了更高的服務質(zhì)量，更完善的服務內(nèi)容，更可親的服務體驗。相信自90年代就開始使用移動通信工具的客戶，對數(shù)年前電信運營商的壟斷、霸道、專橫的服務記憶猶新，而正是移動公司在國內(nèi)電信運營商服務領域的主動變革，以客戶為導向?qū)嵤┓展ぷ鞲倪M，刺激并帶動了所有國內(nèi)電信運營商的整體服務質(zhì)量，客戶才真正體驗到了上帝的待遇。假定回到8年前，你遭受了不公正的待遇，碰到亂收費，根本無處投訴，也沒有人會理睬你；但要是今天，如果你得到推諉解答，一個投訴電話即可讓推諉解答的移動工作人員吃不了兜著走。
當然，今天的通信行業(yè)服務質(zhì)量，不只是依靠運營商自身努力改善帶來的結果，同樣也有政府對行業(yè)監(jiān)管政策加強，以及普通消費者維權意識上升的影響。特別是前兩年客戶反響特別大的SP亂收費問題，經(jīng)過多方共同努力，特別是運營商痛下決心，拿出壯士斷臂的氣概，2007年SP問題得到了大范圍的控制，行業(yè)有了規(guī)范和誠信的秩序基礎。
客戶服務無止境，客戶需求和期望也在不斷創(chuàng)造或上升，這不僅對類似小王這樣的移動客戶服務管理部門的員工帶來挑戰(zhàn)，其實更有利于的是我們整個社會文明的進步，以及一個誠信社會的建設。
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