在一些呼叫中心，座席代表的學(xué)歷背景普遍較高、各種管理體系健全，措施到位、合理，管理中的重大方面我們都能有力掌控，但卻經(jīng)常為一些不該發(fā)生的小事煩心。而這些煩心的小事卻經(jīng)常是因那些本應(yīng)該成為我們得力助手的基層管理人員而起. 由此而造成我們管理中常有的困惑。
在我們的呼叫中心，對(duì)組長(zhǎng)也實(shí)行星級(jí)考評(píng)制度。在一次的考評(píng)結(jié)束后，一位組長(zhǎng)因?yàn)闆](méi)提高其星級(jí)水平而大鬧情緒，雖然她未公開(kāi)講出自己的不滿(mǎn)，但卻情緒明顯低落，工作熱情大幅下降。這種情緒很快傳染了這個(gè)小組其他的座席代表，使得這個(gè)小組很快失去的平日的生機(jī)與活力。當(dāng)我找到她談話(huà)時(shí)，她非常清楚，自己的星級(jí)沒(méi)有提高是因?yàn)樽约旱哪承┘寄茌^差。但其認(rèn)為很多座席代表提高了星級(jí)而自己沒(méi)有提高，面子上覺(jué)得過(guò)不去。對(duì)于考評(píng)的機(jī)制、對(duì)于執(zhí)行中的公正性她都沒(méi)有疑義，對(duì)于自己的表現(xiàn)也很清楚，但她認(rèn)為自己并沒(méi)有在員工面前散布言論，自己心情不好而熱情不高應(yīng)該可以理解。但實(shí)際上，雖然其沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，但給其他員工帶來(lái)的壞影響卻是顯而易見(jiàn)的。尤其是一些也沒(méi)有提高星級(jí)的座席代表也開(kāi)始情緒低落并私下里質(zhì)疑考評(píng)的公正性，這使得我們苦心營(yíng)造的融洽、輕松、和諧的工作氛圍發(fā)生了很大的變化。幸虧對(duì)于這種情緒，我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行了拯救，否則后果不堪設(shè)想。但這種形勢(shì)的扭轉(zhuǎn)花了我們很多的精力與時(shí)間。
還有一個(gè)例子：當(dāng)我進(jìn)入那個(gè)呼叫中心時(shí)，新員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)一直是采取以老員工帶新員工的方式，培訓(xùn)周期需要三個(gè)月時(shí)間。雖然該呼叫中心的業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，但這種純粹的以老帶新的培訓(xùn)方式完全取決于老員工的責(zé)任心與新員工的自覺(jué)性。為使業(yè)務(wù)培訓(xùn)正規(guī)化并縮短培訓(xùn)周期，我們從座席代表中選拔出來(lái)幾位兼職培訓(xùn)師負(fù)責(zé)新員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。為此，我們采取了公開(kāi)競(jìng)聘的方式，用試講的方式進(jìn)行了選拔。每個(gè)業(yè)務(wù)模塊我們選拔了兩名培訓(xùn)師。當(dāng)我讓其中的一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的兩名培訓(xùn)師商量分工及設(shè)定培訓(xùn)模式時(shí)，試講時(shí)表現(xiàn)最好的小張向我提出了放棄培訓(xùn)師的要求。經(jīng)了解，另一位培訓(xùn)師主張仍然采用原來(lái)以老帶新的方式，所需要的培訓(xùn)周期依然是三個(gè)月。小張不同意這種做法，另一位培訓(xùn)師因和組長(zhǎng)關(guān)系較好，就通過(guò)組長(zhǎng)來(lái)向小張施加壓力，并告訴小張，發(fā)給我的任何文件都必須事先經(jīng)過(guò)組長(zhǎng)的同意。小張感覺(jué)到壓力非常大向我說(shuō)明原因后提出了辭去培訓(xùn)師的工作。因?yàn)榕嘤?xùn)師是兼職的，小張無(wú)論做不做培訓(xùn)師都必須在這個(gè)組工作。所以為了不讓小張為難，我決定不向組長(zhǎng)挑明這件事，但我還必須解決這件事。為此我煞費(fèi)心思。
在呼叫中心的管理工作中，人的管理工作是最重要的。但在多年的呼叫中心管理過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，只要我們的關(guān)懷是足夠的、措施是合理的，座席代表的管理一般較為容易，反倒是我們的基層管理人員讓我們大費(fèi)苦心。有時(shí)，組長(zhǎng)起不到帶頭作用，反倒起反作用。并且，在我們的管理中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，好的管理起到的作用的有限的，但壞的影響卻是巨大的。所以組長(zhǎng)的基層管理工作是極其重要的，畢竟組長(zhǎng)是最直接接觸座席代表的人。
這樣的一些教訓(xùn)告訴我：組長(zhǎng)的選聘、聘用機(jī)制、培訓(xùn)、管理技能的提高都對(duì)呼叫中心能夠順利運(yùn)作起著重要作用。
首先，組長(zhǎng)所需要的重要素質(zhì)
溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、業(yè)務(wù)熟練等對(duì)任何一個(gè)崗位都是必須的。但對(duì)于組長(zhǎng)這個(gè)崗位，我們需要強(qiáng)調(diào)的是全局觀(guān)或是大局觀(guān)。因?yàn)槿狈θ钟^(guān)的人看重的基本上是個(gè)人的利益。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者只為個(gè)人利益著想勢(shì)必會(huì)造成人心渙散，流失率上升。同時(shí)，組長(zhǎng)與座席代表直接接觸，組長(zhǎng)的情緒或反映會(huì)直接影響座席代表的士氣。如果組長(zhǎng)缺少全局意識(shí)，會(huì)使小組失去凝聚力。
在我們選聘組長(zhǎng)的工作中，我們特意設(shè)立了一些問(wèn)題來(lái)考察組長(zhǎng)的全局觀(guān)。同時(shí)我們?cè)谄綍r(shí)的工作中也可以通過(guò)民意測(cè)評(píng)的方式或在特殊事件中考察具有全局意識(shí)的員工作為組長(zhǎng)的侯選人。
其實(shí)，我們?cè)谌粘９芾碇幸矔?huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的一些組長(zhǎng)，愿意凝聚小團(tuán)體，與小組中的部分隊(duì)員關(guān)系非常密切，其情緒、觀(guān)點(diǎn)、言論會(huì)直接影響這個(gè)小團(tuán)體。而小組中其他不在這個(gè)小團(tuán)體中的隊(duì)員會(huì)感覺(jué)非常不舒服，這對(duì)小組的的團(tuán)隊(duì)建設(shè)相當(dāng)不利，甚至?xí)绊懝ぷ鞅憩F(xiàn)。所以在我們管理組長(zhǎng)的時(shí)候要注意避免這種情況。
其次、組長(zhǎng)的聘用機(jī)制
任何層次的管理者最怕的即是能上去下不來(lái)，我們提拔一個(gè)人很容易，但真的讓其退出時(shí)很困難。很多時(shí)候，還會(huì)產(chǎn)生很多的負(fù)面影響。因此，我們?cè)谠O(shè)置用人機(jī)制的時(shí)候要非常小心。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多員工，在她是座席代表的時(shí)候表現(xiàn)很好，但作為組長(zhǎng)卻會(huì)發(fā)生這樣那樣的事情。所以，在我們的呼叫中心，在組長(zhǎng)競(jìng)聘之時(shí)即確定了組長(zhǎng)的任職期，并保證在每個(gè)任職期滿(mǎn)時(shí)重新競(jìng)聘。同時(shí)為組長(zhǎng)的任職設(shè)定試用期，并在試用期滿(mǎn)時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)。如果組長(zhǎng)的試用期滿(mǎn)時(shí)考評(píng)不合格則可增加試用期或重新選聘。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的任何一個(gè)人都接受了組長(zhǎng)定期制的觀(guān)念時(shí)，換組長(zhǎng)或重新競(jìng)聘都變的相對(duì)簡(jiǎn)單了。這樣也給其他隊(duì)員提供了良好的發(fā)展空間與上升機(jī)制。
三、組長(zhǎng)的培訓(xùn)
一位組長(zhǎng)給我的第一印象很好，和藹、熱情。但卻經(jīng)常接到座席代表的反映，說(shuō)其溝通方式讓人非常難接受，且語(yǔ)言表達(dá)很不講究，讓座席代表很反感。經(jīng)過(guò)觀(guān)察，我能意識(shí)到發(fā)生在這位組長(zhǎng)身上的問(wèn)題，但組長(zhǎng)的管理技能的提高不是一兩堂培訓(xùn)課能解決問(wèn)題的。所以，我經(jīng)常找這位組長(zhǎng)聊，好在這位組長(zhǎng)能意識(shí)到自己的問(wèn)題，但不知道該如何提高。經(jīng)過(guò)多次的點(diǎn)撥、提醒，組長(zhǎng)終于認(rèn)識(shí)到了：做組長(zhǎng)不是管人、而是服務(wù)于人。在這樣意識(shí)的轉(zhuǎn)變下，這位組長(zhǎng)的管理技能提高很快，溝通方式也有了很大的改觀(guān)。以前經(jīng)常向我反映問(wèn)題的座席代表由衷的表示；組長(zhǎng)確實(shí)比以前好多了！
其實(shí)在呼叫中心的管理中一個(gè)難題即是基層管理人員管理技能的提升。而這樣的提升絕非管理課程能完全解決的。正規(guī)的管理培訓(xùn)課程對(duì)于聽(tīng)眾的效果，在很大程度上取決于聽(tīng)眾的悟性與接受能力。而實(shí)時(shí)的點(diǎn)撥與指點(diǎn)卻更有針對(duì)性，所以，我們管理工作的一個(gè)重點(diǎn)即是實(shí)時(shí)對(duì)組長(zhǎng)進(jìn)行指導(dǎo)性培訓(xùn)。對(duì)組長(zhǎng)的培訓(xùn)需要我們象對(duì)學(xué)生一樣耐心而細(xì)致。
四、組長(zhǎng)的發(fā)展?jié)摿εc培養(yǎng)價(jià)值
在我們選聘組長(zhǎng)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)陷于這樣的矛盾中：選拔有經(jīng)驗(yàn)有威信的年紀(jì)較大老員工還是選拔有潛力素質(zhì)好但資歷較淺的新員工。選拔資深老員工會(huì)使過(guò)度時(shí)期非常順利，工作開(kāi)展較為容易，但提升性能管理很難開(kāi)展。選拔資歷淺的新員工會(huì)符合我們長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，但過(guò)度時(shí)期會(huì)很艱難。
但呼叫中心的發(fā)展是一種長(zhǎng)期的持續(xù)的發(fā)展，我們需要做長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。并且在呼叫中心的發(fā)展進(jìn)程中，人員的培養(yǎng)也相當(dāng)重要，呼叫中心的發(fā)展需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光。我曾經(jīng)的一位組長(zhǎng)資歷很深，在員工中也有一定的威信，但該小組的業(yè)績(jī)表現(xiàn)很差，經(jīng)常出現(xiàn)人員調(diào)配不合理的現(xiàn)象。但這位組長(zhǎng)自信的相當(dāng)于頑固，無(wú)論是我們?yōu)槠溥M(jìn)行外部培訓(xùn)還是內(nèi)部的指導(dǎo)，其始終認(rèn)為自己的管理方式是正確的，隊(duì)員表現(xiàn)也非常積極了。小組業(yè)績(jī)差僅僅是因?yàn)槿藛T不夠而導(dǎo)致的。這樣的組長(zhǎng)，花費(fèi)了我們大量的精力與財(cái)力進(jìn)行培訓(xùn)但收效甚微。所以選擇素質(zhì)好有發(fā)展?jié)摿Φ慕M長(zhǎng)會(huì)讓我們的長(zhǎng)期管理工作較為順利。
五、組長(zhǎng)的考評(píng)機(jī)制
我們?cè)跒榻M長(zhǎng)設(shè)定考評(píng)機(jī)制時(shí)，不單單看組長(zhǎng)的個(gè)人表現(xiàn)，還要看組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。畢竟組長(zhǎng)承擔(dān)的一定的管理職能。且團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)在組長(zhǎng)考評(píng)中所占的比重要大于隊(duì)員的比重。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)中盡量量化，如呼入組的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)指標(biāo)為服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、棄呼率、話(huà)后處理時(shí)長(zhǎng)、通話(huà)時(shí)長(zhǎng)等。在人員流失率高的呼叫中心也可以加上員工流失率的指標(biāo)。
這樣的考評(píng)機(jī)制會(huì)督促組長(zhǎng)更注重小組的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)而不單單是個(gè)人的表現(xiàn)，培養(yǎng)組長(zhǎng)的全局觀(guān)和更全面的考察了組長(zhǎng)的發(fā)展?jié)摿Α?/P>
在呼叫中心的管理中，基礎(chǔ)管理工作需要我們投入更多的精力與注意力，因?yàn)槠浒l(fā)揮著巨大的作用。
