最近我一直在談彼得、圣吉的名著『第五項(xiàng)修煉』。
圣吉在這本書中，談到我們一般人的思考，常常都是片段、局限的，常常只會(huì)對(duì)枝微末節(jié)做反應(yīng)，而不會(huì)從整體的角度來看事情。
他說，我們習(xí)慣對(duì)事件作反應(yīng)，而不是對(duì)底下潛藏的行為變化作反應(yīng)。
大家回想一下，過去幾年來不少人買股票，是不是都犯了這個(gè)錯(cuò)誤？只要股票開始大漲，我們就感緊跟著買，只要股票開始大跌，我們也馬上跟進(jìn)去賣。
有多少人能頂?shù)淖 汗善贝蟮贿@種事件的刺激，還把股票握在手中的？
但如果你沒有從更宏觀的角度來看股票的漲跌，你完全掌握不到規(guī)律，只有看他漲就去買，看他跌就跟著賣，結(jié)果每次都買到高點(diǎn)，每次都賣到低點(diǎn)。
圣吉教導(dǎo)我們要使用系統(tǒng)思考的辦法，來避免被一個(gè)一個(gè)單一的事件，牽著我們鼻子走。只有學(xué)會(huì)使用系統(tǒng)思考的方法，才能學(xué)會(huì)如何尋找事情的規(guī)律，找到一個(gè)解決事情更好的辦法。
我每個(gè)月到處講課，有一次一個(gè)學(xué)生跟我講了一個(gè)讓我很撼動(dòng)的故事，她是一個(gè)經(jīng)理，她說她有個(gè)小寶貝，是個(gè)小男孩，很奇怪的會(huì)突然發(fā)燒，然后半個(gè)小時(shí)之后發(fā)燒又自動(dòng)停止。每次發(fā)燒會(huì)燒到40度以上，但半小時(shí)后卻又自己降了下來。
這位焦慮的媽媽到處找醫(yī)生，但看了3家醫(yī)院，都找不出來到底為何會(huì)奇怪的發(fā)高燒。
一直到這位母親突然注意到一個(gè)規(guī)律，她的寶寶每次都是早上10點(diǎn)鐘開始發(fā)燒，然后10點(diǎn)半高燒就降了下來。母親把這個(gè)規(guī)律告訴了第四位醫(yī)生，這位經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)生馬上要這小孩抽血，檢查血液中是否有一種蟲子的卵，結(jié)果一檢查盡然真的有這些卵。
原來小孩固定會(huì)在早上10點(diǎn)發(fā)燒，是因?yàn)檫@些蟲子『早上起床』開始排卵，排卵的行為造成小孩高燒，排卵行為在半個(gè)小時(shí)后結(jié)束，小孩的高燒自然自動(dòng)就退了下來。
心細(xì)的母親，救了自己寶寶一命，她觀察到了寶寶發(fā)高燒的規(guī)律，以及底下潛藏的變化，她拉高了自己的角度，看到了以前沒有看到的事情。如果這個(gè)規(guī)律沒有找到，醫(yī)生根本不可能會(huì)去想要檢驗(yàn)蟲子的卵，這小孩恐怕只有到病情嚴(yán)重惡化以后，才有可能被找到真正發(fā)病的原因。
彼得、圣吉說的系統(tǒng)思考，對(duì)我們呼叫中心管理，也有很深的啟發(fā)。
他說，如果我們只是對(duì)事件作反應(yīng)，那我們就只是在管理過去，在管理現(xiàn)在，而不可能管理未來。
只對(duì)事件作反應(yīng)，你找到的解決方案很可能只會(huì)有短期效果，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展卻會(huì)有嚴(yán)重的影響。
但短期效果對(duì)我們的誘惑，常常又遠(yuǎn)大于長(zhǎng)期效果對(duì)我們的吸引力。人是短視的，都是想要先解決眼前的事，以后的事情一般都是以后再說。
我最近常說，呼叫中心只在乎短期效果，卻造成長(zhǎng)期傷害的例子，最普遍的便是呼叫中心的大輪班制。
大輪班制是中國(guó)呼叫中心目前最流行的班務(wù)，會(huì)出現(xiàn)這種班務(wù)，主要是因?yàn)樵S多呼叫中心面臨客戶喜歡在中午和晚上來電，兩個(gè)話務(wù)高峰相距太遠(yuǎn)，而座位在大陸又是非常寶貴的資源，話務(wù)員數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過座位數(shù)，為了提高人力安排的效率，就安排了各種時(shí)間長(zhǎng)短不相同的班次，而因?yàn)橛辛碎L(zhǎng)班，員工沒有辦法一周都上長(zhǎng)班，就發(fā)明了大輪班的方法。
彼得、圣吉說，系統(tǒng)思考的微妙法則有下面幾點(diǎn)：
1 今日的問題，來自于昨日的解決方案
2 對(duì)策往往比問題更糟
3 越用力推，系統(tǒng)反彈力量越大
4 顯而易見的解，往往無效
5 還有一個(gè)我很喜歡的法則，就是『目標(biāo)侵蝕』，為了解決眼前的問題，我們提出的解決方案，常常損害了我們?cè)械拈L(zhǎng)期目標(biāo)。
我們從這五大法則來看大輪班制度，為了要提高呼叫中心的人力資源安排，所以我們提出了一個(gè)解決方案，就是讓話務(wù)員每天上班時(shí)間不一樣，讓話務(wù)員在一個(gè)輪轉(zhuǎn)班務(wù)中每天選一種班次來上。
表面上，這好像解決了人力資源安排的問題，提高了人力資源的運(yùn)用，但這個(gè)解決方案，剛好就是圣吉說的：今日的問題，來自于昨日的解決方案。
我們好像解決了人力資源效率的問題，但反而造成了之后更嚴(yán)重的問題：人員流失率的大幅提高。
只要是使用大輪班制度的呼叫中心，我見過人員流失率幾乎一整年沒有低于25％的，但沒有使用大輪班的呼叫中心（例如深圳移動(dòng)或DHL），年度人員流失率都在10％以下，DHL甚至一整年幾百個(gè)座席員只走掉了幾個(gè)。
我們解決了一個(gè)問題，反而制造了一個(gè)更可怕的問題。
我經(jīng)常會(huì)問大家說，為何你們使用大輪班，到底原因是什么？
我聽到了各種理由，里面還有：?jiǎn)T工已經(jīng)習(xí)慣了大輪班的班務(wù)，反而喜歡這種排班方式，大輪班只是一種習(xí)慣的問題，大家只要習(xí)慣就好。
這些回答，再度證明了圣吉所說的，缺少系統(tǒng)思考的能力，會(huì)讓我們產(chǎn)生『目標(biāo)侵蝕』的微妙現(xiàn)象，我們輕易的說服了我們自己，這么高的人員流失率是正常的，一年流失了25％的員工，是可以接受的。
我們?nèi)绻谝粋€(gè)一般的企業(yè)上班，聽到一年走掉25％的人，保證會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)不是領(lǐng)導(dǎo)人瘋了，就是組織有毛病了。
但我們到了呼叫中心，反而覺得這是一個(gè)正常的事情，我們的目標(biāo)顯然被嚴(yán)重侵蝕，我們顯然讓自己的標(biāo)準(zhǔn)降低，接受了一個(gè)更低的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。
我們?yōu)榱私鉀Q人力資源安排的問題，提出了一個(gè)對(duì)策，這個(gè)對(duì)策就是中國(guó)目前最流行的大輪班制，但這個(gè)對(duì)策制造了一個(gè)明日的問題，就是讓我們?nèi)藛T大幅流失，而人員大幅的流失，讓呼叫中心每個(gè)月都在訓(xùn)練新人，新人的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老人，為了解決人力資源的安排，我們讓大家每天上不一樣的班，但卻造成了大量新員工上崗，因?yàn)樾氯说男蔬^低，讓我們整體的人員資源效率反而不升反降。
這就是圣吉說的另外一個(gè)微妙法則：對(duì)策往往比問題還糟。
我常跟許多呼叫中心說，干脆不要試圖去解決人員資源安排的問題，在人力資源效率的安排上，可能結(jié)果還比使用大輪班來的好一點(diǎn)。
許多呼叫中心為了讓人力資源安排能夠更緊密，對(duì)系統(tǒng)施加了更大壓力，就是設(shè)計(jì)了更多的長(zhǎng)短班，還加上不少天地班（就是早上來上班，下午在公司休息，晚上再繼續(xù)上班），安排的密密麻麻，員工一周之內(nèi)，可能有兩天必須要住在公司宿舍，剩下5天每天輪到不一樣的上班時(shí)間和上班時(shí)數(shù)，中間只有休息一天。
我常常開玩笑說，要追到這樣的小姑娘，真的是超級(jí)不容易，她每天上班時(shí)間神出鬼沒的，要表現(xiàn)自己的癡情，每天在她工作地點(diǎn)外面等她，一個(gè)月可能才會(huì)看到她一次而已。
就由圣吉所說的第三個(gè)法則，你越用力推，系統(tǒng)反彈力量越大，你設(shè)計(jì)的長(zhǎng)短班越復(fù)雜，天地兩頭班越多，表面上人員資源的利用是更好了，但系統(tǒng)卻在另外一個(gè)方面進(jìn)行了更強(qiáng)的反彈，就是員工滿意度降的更低，人員流失率提的更高。
而圣吉所說的第四個(gè)法則：顯而易見的解，往往無效，也很好的映證在大輪班制度上面。為了解決人力資源安排的問題，大輪班感覺上是一個(gè)顯而易見的解，所以這也是為何大輪班制是中國(guó)目前最流行的排班方式。
但正如我在之前寫過的一篇文章：『請(qǐng)取消大輪班吧』里面所寫的，大輪班從人力資源效率的安排之上，其實(shí)是非常不科學(xué)的。大輪班一定會(huì)遇到每天上班人數(shù)跟實(shí)際需要人數(shù)無法匹配的問題，因?yàn)榇筝啺嗝刻彀才派蠉彽娜藬?shù)，是按照輪班規(guī)則規(guī)定死的，而不是按照實(shí)際話務(wù)量而安排的，你明明知道下周三人員不夠，但你如果是使用大輪班，一點(diǎn)辦法都沒有，因?yàn)槟悴荒芷茐妮啺嘁?guī)則，不能臨時(shí)把其他班次的人換到這一天來上班。
大輪班這一個(gè)顯而易見的解，其實(shí)并不是有效的，如果你愿意仔細(xì)去思考的話。
我舉了大輪班的例子，來說明系統(tǒng)思考對(duì)呼叫中心管理的重要性。
但只有大輪班才違反了圣吉所說的系統(tǒng)思考嗎？
其實(shí)在我們身邊，到處都可看到『片段思考』的影子。
我們只從某一個(gè)片段來想事情，而沒有從整體系統(tǒng)角度來想事情，讓我們只能對(duì)現(xiàn)況做反應(yīng)，卻無法對(duì)未來作反應(yīng)。
你仔細(xì)想想我們目前呼叫中心對(duì)話務(wù)員的考核方式：
我們是不是在計(jì)算話務(wù)員工資的時(shí)候，接聽量這項(xiàng)指標(biāo)占了相當(dāng)大的比率？
我們?yōu)榱私鉀Q讓話務(wù)員可以努力工作的問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)解決方案，就是『按件計(jì)酬』。
但這樣的績(jī)效考核方式，卻制造了一個(gè)明日的問題：就是話務(wù)員會(huì)努力接更多的電話，而犧牲了服務(wù)質(zhì)量。
而我們?yōu)榱私鉀Q話務(wù)員會(huì)犧牲服務(wù)質(zhì)量的問題，我們又設(shè)計(jì)了另外一個(gè)解決方案，就是設(shè)計(jì)了質(zhì)檢制度，讓一群人監(jiān)聽話務(wù)員電話，表面上是說，我們是在幫助話務(wù)員提升她的技能，但實(shí)際上每個(gè)人心里都清楚，這根本是為了要恐嚇話務(wù)員讓她不敢犧牲服務(wù)質(zhì)量。
質(zhì)檢這個(gè)解決方案，表面上好像解決了『按件計(jì)酬』這樣績(jī)效考核辦法帶來的問題，但它又制造了一個(gè)明日的問題：
除了呼叫中心，有哪一個(gè)行業(yè)是利用監(jiān)聽員工電話來進(jìn)行管理的？
讓員工覺得時(shí)時(shí)刻刻有人在聽你電話的這種莫名恐懼感，讓員工在認(rèn)同感上，打了很大一個(gè)折扣。
我聽過太多質(zhì)檢員跟我抱怨說，他們跟話務(wù)員完全站在對(duì)立面上。
為何會(huì)站在對(duì)立面？
郝茲博格的激勵(lì)論告訴我們，激勵(lì)員工最重要的手段，不是金錢，金錢只排到了第11位，第一位和第二位分別是認(rèn)同感和成就感。
你試圖解決按件計(jì)酬的問題，設(shè)計(jì)了質(zhì)量監(jiān)控的解決方案，但在『提高員工認(rèn)同感』上面，又給自己制造了一個(gè)明日的問題。
如果我們從系統(tǒng)思考的角度，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)要真正解決呼叫中心人力資源安排的問題，大輪班不是答案，真正的答案可能是小輪班（如我之前在『請(qǐng)取消大輪班吧』這篇文章中所說）。
如果我們從系統(tǒng)思考的角度，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)要真正確保員工每天有足夠工作量的考核方式，不是按件計(jì)酬，不是讓工資跟電話處理量掛勾，而是用人員利用率來考核。
如果我們從系統(tǒng)思考的角度，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理和質(zhì)檢作業(yè)，真的不是把重點(diǎn)放在處罰員工上面，我到過這么多呼叫中心，從來沒有見過一個(gè)用罰錢讓服務(wù)質(zhì)量提升的成功案例，而是應(yīng)該要利用質(zhì)檢來檢查我們的組織，檢查我們的流程，應(yīng)該要把話務(wù)員所犯的錯(cuò)誤，分成『共同原因』和『特殊原因』這兩種，重點(diǎn)關(guān)注共同原因這一項(xiàng)，利用這一項(xiàng)來改善組織和流程。
如果我們從系統(tǒng)思考的角度，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)每天測(cè)量客戶滿意度和一次解決率是多么的重要，因?yàn)閺牟粷M意的客戶口中，我們才知道應(yīng)該要改善什么，而從這么多無法一次解決的電話當(dāng)中，我們才能從源頭進(jìn)行梳理，把電話給減少下來。
如果我們從系統(tǒng)思考的角度，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原來呼叫中心最重要的指標(biāo)之一，真的是員工滿意度，因?yàn)橹挥锌鞓返膯T工，你才有最低的成本，當(dāng)你不肯加人，讓員工瘋狂的加班，每天上超級(jí)混亂的班務(wù)，見不到自己的家人，表面上人員效率好像很高，但大幅的人員變動(dòng)，才是真正吃掉你成本的地方。
希望系統(tǒng)思考，對(duì)于大家在管理呼叫中心上，會(huì)有很大的幫助。
