SEE-CMM企業(yè)卓越服務能力成熟度模型標準體系

模型描述

SEE-CMM 是一個非指令性框架的能力成熟度評估。使用此工具，企業(yè)可以評估它是否在做正確的事，并獲得正確的結(jié)果。它是通過衡量結(jié)果和過程質(zhì)量，以及所開發(fā)的實現(xiàn)企業(yè)目標的管理體系，對一個企業(yè)的績效進行評估。 SEE-CMM 模型的最頂端應用模式，是 用來評估一個企業(yè)的服務質(zhì)量獎項，包括年度 ISEE 服務質(zhì)量獎。 SEE-CMM 模型采用 8 項測評標準評估整個企業(yè)（或企業(yè)的一部分）的服務績效。該模型在方法（以何種方式實現(xiàn)結(jié)果）和結(jié)果（最終實現(xiàn)了什么）之間提供了一種平衡和關(guān)聯(lián)，也就是平衡因果關(guān)聯(lián)。那些與原因相關(guān)的指標，稱為推動因素， 與效果相關(guān)的指標則稱為結(jié)果因素。 在評估的分值方面，企業(yè)具有相同的權(quán)重。

該模型有8大項的評審標準，每個標準都有詳細的定義以及在其下面的評審細項進行支撐。評審細項是針對每個大項的系列性說明，并且是在評估過程中必須要考慮的。 每一個細項下邊的具體指標都是定位于提供基于運營實際狀況證據(jù)的指導，這些運營現(xiàn)狀應該在每一個細項中得到評估。這些定位的區(qū)域，不是提供一個詳盡的清單，所收集上來的運營證據(jù)也并不一定表明卓越。

8大項評審標準

每個評審大項的完整定義如下：

1. 領(lǐng)導力
2. 政策及戰(zhàn)略
3. 人員發(fā)展
4. 活動管理
5. 知識創(chuàng)新
6. 客戶與渠道體驗
7. 員工及供應商生產(chǎn)力
8. 對業(yè)務的影響

推動因素

1 領(lǐng)導力
領(lǐng)導者如何發(fā)展和促進企業(yè)使命和愿景的實現(xiàn)，制定企業(yè)價值觀需要長期的成功積累以及通過適當?shù)幕顒雍托袨榧右詫嵤?，領(lǐng)導者自身也應親自參與，以確保本企業(yè)管理體系的發(fā)展和實施。

2 政策和戰(zhàn)略
通過一個明確的、企業(yè)股東所關(guān)注的戰(zhàn)略，以及相關(guān)政策、計劃和目標的支持，該企業(yè)如何履行其使命和實現(xiàn)愿景。

3 人員發(fā)展
企業(yè)如何通過對其知識體系的管理、開發(fā)及發(fā)布，充分發(fā)揮每個員工、每個團隊以及整個企業(yè)的潛能，并規(guī)劃這些活動，以支持其政策和戰(zhàn)略，實現(xiàn)流程的有效運作。

4 活動管理
企業(yè)如何設(shè)計、管理和規(guī)劃其進程，以支持其政策和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，最終獲得客戶和股東的充分滿意，并為他們產(chǎn)生出不斷增長的價值，

5 知識創(chuàng)新
企業(yè)如何規(guī)劃和管理其內(nèi)部的知識體系，以支持其政策和戰(zhàn)略，并實現(xiàn)進程的有效運作。

結(jié)果因素

6 客戶與渠道的經(jīng)驗
在其外部的客戶和渠道方面，企業(yè)實現(xiàn)了什么？

7 員工及供應商生產(chǎn)力
在其人員和供應商方面，企業(yè)實現(xiàn)了什么？

8 關(guān)鍵業(yè)績成果
在其所規(guī)劃的經(jīng)營業(yè)績方面，企業(yè)實現(xiàn)了什么？

SEE-CMM成熟度模型的使用

SEE-CMM成熟度模型可以應用在多種情況下，其中的一些包括：

• 作為一個不斷改進的工具，以確定改進的機會；
• 把重點放在不斷改進的努力上；
• 讓人員有所改變；
• 建立一個對卓越服務的理解；
• 提供一個共同的詞匯和一套原則；
• 齊心協(xié)力推進現(xiàn)有舉措；
• 競爭國家級和國際級服務質(zhì)量獎
• 正在準備實施一些外部的認證審核（例如，SCP，SEE-CMM或者ISO標準認證 ）

所有上述用途都需要一個合適的自我評估進程，可以使得一個企業(yè)能夠衡量運營現(xiàn)狀和改善規(guī)劃。
此外，SEE-CMM成熟度模型還可以用來作為一種愿景規(guī)劃的工具。這可以使得企業(yè)能夠繪制一個邁向世界級或同行業(yè)最佳服務的藍圖。

當SEE- CMM成熟度模型能夠結(jié)合適當?shù)墓ぞ邥r，就可以成為企業(yè)不斷提升運營績效的強有力的方式：

• 企業(yè)實現(xiàn)了什么？ 其結(jié)果以及...
• 采用何種方式，推動的手段或方法，意味著能夠產(chǎn)生出一種優(yōu)先的行動規(guī)劃。

對于 SEE-CMM 模型的投資水平，以及企業(yè)采用的方法， 將取決于企業(yè)希望從這一模式中得到多少。最簡單的辦法是管理人員采用SEE-CMM模型的8個評審大項對自身的企業(yè)進行全面評估，并在企業(yè)內(nèi)部分享他們的看法。相比之下，最復雜的努力則需要企業(yè)為持續(xù)不斷的提升做充分的準備，目的是爭取成為一個卓越的、世界級的服務提供者，并摘取國際性的獎項。

自我評估和證據(jù)描述

SEE-CMM 標準體系對自我評估的定義是，它是一個針對企業(yè)活動和結(jié)果而進行的全面、系統(tǒng)和定期回顧的行為，而不是一個提升行動規(guī)劃的終極。自我評估是 SEE-CMM 的核心， 其主要特點是由企業(yè)自身完成一個外部標準的界定。

自我評估：

• 自我評估是一個進程，即，企業(yè)員工根據(jù) SEE-CMM 的評審標準列表，收集并分析企業(yè)（或企業(yè)的一部分）自身的運營狀況證據(jù)；
• 自我評估的結(jié)果是生成一份報告，內(nèi)容包括全方位的各項指標、每一個確定的優(yōu)勢以及需要改進的領(lǐng)域 （ AFIs- Areas for Improvement ） ，從而使得企業(yè)有針對性地實施一系列的改進活動和相關(guān)的項目。

SEE-CMM 模型中所定義的自我評估，是建立在一個框架之上的，既要收集企業(yè)所采取的方式方法，也要收集企業(yè)實現(xiàn)的結(jié)果。

有關(guān)推動因素方面的證據(jù)應該是一個符合事實的描述，以能夠提供集中的、具體的以及有形的證據(jù)來證明：

• 一個已經(jīng)規(guī)劃好的方式；
• 已經(jīng)被部署到相關(guān)領(lǐng)域；
• 反饋機制能夠?qū)λ扇〉姆椒ê蛯嵤┣闆r做出評估。

有關(guān)結(jié)果因素方面的證據(jù)是有形的數(shù)據(jù)顯示：

• 在 3 個結(jié)果細項的每個下邊都有 數(shù)字指標證據(jù)；
• 隨時間推移的績效，即發(fā)展趨勢（如圖表、條形圖等）；
• 與其他同類企業(yè)的績效比較（如 基準評測結(jié)果等）；
• 每個數(shù)字指標都 可被分裂或劃分。

SEE-CMM 提供了一個衡量棒

有許多供應商都在營銷他們的自我評估工具和調(diào)查問卷，并有同等數(shù)量的服務供應商提供企業(yè)績效的評估。不過，企業(yè)在投入人力物力到此類評估之前，可以通過采用已經(jīng)理解和使用的框架對自身進程的成熟度獲得一次快照。

SEE-CMM （ Service Enterprise Excellence Capability Maturity Model ） 企業(yè)卓越服務能力成熟度模型已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)首屈一指的用于服務流程改善的框架。許多企業(yè)已經(jīng)采用該模型進行內(nèi)部服務支持功能的成熟度評估，因此，對 CMM 能力成熟度評估的結(jié)構(gòu)和過程有所了解。雖然最初的開發(fā)目的是作為判斷服務型企業(yè)提供更高質(zhì)量的服務和支持的一種方法，但 CMM 的框架還可以作為一個測量棒，對任何一個過程進行衡量。在實施一個過程改進項目之前，企業(yè)可以使用 SEE-CMM 的自我評估作為基線，從一個成熟的觀點衡量現(xiàn)有進程。

一旦 SEE （卓越服務）被用來指出應該的進程， CMM （成熟度模型）就可用于評估現(xiàn)有的進程。從這個角度，企業(yè)可以實施具體的改進舉措的過程，將推動這一進程從目前的水平走向全面的 SEE 卓越服務的最佳實踐。

SEE-CMM 成熟度模型所定義的企業(yè)進程的 4 個成熟度水平是：

• 第 1 級 - 被動響應

被動響應式的客戶服務支持企業(yè)基本上完全由勞動力驅(qū)動，其存在的時間不會很長，大多數(shù)情況下他們不會因為客戶的需要而延長運營時間。一些新建立的客戶服務企業(yè)在最初階段一般只是按照標準的工作時間對外提供服務，比如早 8 點到晚 5 點（ 8 a.m. – 5 p.m. ）。

這種處于早期的客戶服務支持可能并沒有對內(nèi)部的服務進行分層，通用型座席回答一切問題。帶來的結(jié)果是，一次性呼叫解決率非常低，而只是將電話匆匆轉(zhuǎn)給其他部門處理的百分比則非常高。通常，這種客服中心只能處理簡單的電話問詢，工作環(huán)境也是雜亂無章的。

• 第 2 級 - 積極主動

在一個服務支持機構(gòu)運營到一定時間以后，主動行動的意識和行為就會逐漸超過被動式響應。被動響應的混亂無章現(xiàn)象也將得到改觀，企業(yè)為了生存會更多地進行主動式服務。

處在這一階段的服務支持機構(gòu)會采用所需的技術(shù)設(shè)備來滿足服務的需求，例如事件追蹤系統(tǒng)，并趨向于實施最佳實踐流程。他們往往會延伸運營時間以滿足移動式及靈活的工作量。主動式服務的服務支持機構(gòu)也會鼓勵他們的員工從專業(yè)化的機構(gòu)（例如 SEE-CMM 、 SCP 等標準體系）獲取更多的知識。他們會與其他部門共同制定服務水平協(xié)議，提供成熟度水平 2 和 3 所需的服務支持。

他們理解通過建立客戶常見問題的知識庫，可以提升服務體驗并降低成本。他們不會被動地等待客戶的投訴，而是定期進行滿意度調(diào)查，并鼓勵客戶進行反饋。他們善于收集從技術(shù)設(shè)備的系統(tǒng)平臺中統(tǒng)計出來的有價值信息，可以實施一個自動化的軟件分配工具?？赡芩麄冞€沒有一個全面的客服中心績效報表體系，但已經(jīng)開始追蹤和分析一些關(guān)鍵性的服務支持中心指標。

• 第 3 級 - 以客戶為中心 。

以客戶為中心的服務支持中心全面致力于滿足客戶的需求。無論何時都能夠持續(xù)性地提供客戶所需的服務。在客戶聯(lián)絡方面，為所有的客戶互動提供一個單一的聯(lián)絡點（ SPOC ），并對所有客戶互動建立文檔以供質(zhì)量分析，產(chǎn)品追回和服務提升。

適合的人員規(guī)劃能夠最大限度地保證和滿足在正確的時間提供所需的人員?？蛻艨梢酝ㄟ^電話、 Email 、文本聊天或其他所要求的渠道與企業(yè)進行聯(lián)絡。服務支持中心熟悉不同事件類型、客戶組別和支持渠道的成本，這可以讓客戶也能夠更好的理解他們的成本和實際花費，尤其是當發(fā)生有爭議的退款時。

以客戶為中心的服務支持中心會將供應商作為自己的合作伙伴，拋棄我們”和你們”的稱呼。所有的服務支持中心績效指標能夠在企業(yè)各部門、管理鏈條上下進行深度而廣泛的分享和交流。企業(yè)中的每個人都會樹立客戶服務的責任感。所有的決策也是基于客戶的反饋做出的。

• 第 4 級 - 企業(yè)效益最大化

以追求企業(yè)效益最大化為中心的企業(yè)，不僅知道客戶對企業(yè)的價值，更深刻理解客戶的價值必須與服務的效率和效果相整合，目的是為了符合整個企業(yè)更高的需求。

在這個服務能力成熟度的最高層級，客戶服務支持團隊應該與關(guān)鍵性的供應商、企業(yè)其它部門建立一種同事式的合作關(guān)系，并且與客戶所屬的集團建立緊密的合作關(guān)系?？蛻粢卜e極參與到構(gòu)思更佳的服務模式中，以提升他們從企業(yè)所獲得的價值。

客戶服務的管理者們深刻理解他們所服務的客戶，并且知道這種服務對企業(yè)生產(chǎn)率和收益率的影響作用?？蛻魳I(yè)務部門對不同服務渠道的成本和收益有正確的認識，并且知道如何與其他服務團隊一起提升整個企業(yè)的生產(chǎn)率和收益率。

客戶服務支持中心設(shè)立績效指針和定期的流程報表，以便能夠詳細描述如何通過服務傳遞價值，以及服務如何提升企業(yè)績效。此層級的服務支持中心，其服務功能實現(xiàn)了全自動，服務工具在供應商和整個企業(yè)范圍內(nèi)無縫整合，實現(xiàn)對潛在問題的預見，做到防微杜漸，并且當問題出現(xiàn)時能夠迅速地解決。

評估的執(zhí)行

通過對 SEE 卓越服務進程和 CMM 能力成熟度的結(jié)合，服務機構(gòu)可以進行初步的評。在評估過程中，企業(yè)可以針對每一項服務支持分類中的每一個關(guān)鍵功能領(lǐng)域進行評估和等級劃分。（見圖 3 ）

指導 :

評估過程的成熟度，在表格的適當位置設(shè)置一個檢查標記，以便創(chuàng)建可用于基線和提升的報表卡

當對結(jié)果方面的標準進行證據(jù)評估時，每一個細項需要評估：

• 趨勢：哪些趨勢是正面的，哪些進程是可以確認的
• 目標：實現(xiàn)了什么，并且是恰當?shù)?
• 比較：與其他機構(gòu)做了哪些比較，比較的結(jié)果如何？
• 原因：通過所采用的方法，產(chǎn)生的結(jié)果原因
• 范圍：結(jié)果的范圍所覆蓋的所有相關(guān)領(lǐng)域

圖 3 服務機構(gòu)可以將 8 大項評審標準規(guī)劃到成熟度模型中

達到什么樣的成熟度就足夠了？

在服務支持的競技場上，對于服務外包企業(yè)，如果能達到 3 級或 4 級就已經(jīng)成為一個進入門檻的成本。然而，對于（非外包運營型的）服務機構(gòu)來說，實現(xiàn)這樣一個服務水平，所花費的成本與所收到的利潤會不成比例。

然而，隨著將 SEE-CMM 或其他過程模型作為目標，企業(yè)就會有能力描繪改進的路線，而不僅局限在書本中的實踐。在每一步的改進過程中，企業(yè)應評估：

• 是否引入了管理。在缺乏管理支撐的背景下，不應該開始不斷變化內(nèi)部程序，并有可能重新改組和分派人員。隨著企業(yè)逐步邁向各個層次的成熟，其圍繞進程提升的周邊結(jié)構(gòu)的數(shù)量也會增加。在管理上應考慮一些后續(xù)的措施，使得企業(yè)的市場焦點可以放在其他領(lǐng)域。
• 企業(yè)的能力變化。 在整個企業(yè) 空降一套全新的流程會導致失敗。使用評估找到可以改變的區(qū)域，將擁有最好的積極影響，并可以從那一點切入開始工作。
• 投資回報率是否正面。改進程序必須輔之以商業(yè)案例，以便概述出潛在的和計劃中需要改進的地方，業(yè)務提升的價值，以及實施新流程和程序的成本。

建議

要完善流程，首先必須了解流程

實施過程改進計劃之前，企業(yè)必須：

• 了解當前狀態(tài)。對任何提升計劃而言，清楚地了解目前的進程是一個基本要求。這種分析應著重于什么是實際發(fā)生在企業(yè)中的，而不是什么是應該發(fā)生的。
• 了解目標狀態(tài)。如果一個旅程沒有一個目的地將沒有盡頭，沒有方向。 . 一個對狀態(tài)的 明確定義，會讓每個人都集中在相同的目標。
• 獲得管理者和股東的支持。 如果沒有企業(yè)高層的支持，以及 對改進服務過程中的問題的支持，就不應該開始。雖然它可能會出現(xiàn)的所有變化將是服務組織內(nèi)部的，改變了服務支持的作用將影響到公司為最終客戶提供服務的方式。得到主要股東的支持將有助于平穩(wěn)渡過早期的荊棘之路。
• 知道什么時候停止。 可能會改變內(nèi)部流程的項目，可以輕易地花費數(shù)周和數(shù)月來填滿錯綜復雜的過程和工作流程圖表的白板。在某一點上，規(guī)劃必須停止，執(zhí)行必須開始。
• 衡量成果。老話所說的你不能管理你無法衡量的”非常適用于這些過程改進計劃。目標和提升措施的文本遠比那些指標更重要。
  

來源：SEE-CMM