大中型呼叫中心班組長的發(fā)展

班組是呼叫中心里生產(chǎn)運營的最基本單位，是呼叫中心的細胞”。而班組長則是這個細胞”里的核心，既是生產(chǎn)一線的管理人員，也是實現(xiàn)呼叫中心運營目標的具體執(zhí)行人和帶頭人。班組長的能力素質不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為呼叫中心的各類KPI指標實際上最終是要依靠各個班組去實現(xiàn)完成的。而在實際工作中很多公司都忽略了班組長的系統(tǒng)性培養(yǎng)，認為幾堂培訓課就可以提升班組長的素質，其他的靠員工自己摸索著就能成長起來了。筆者認為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，特別是在大型呼叫中心，一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行，因此如何系統(tǒng)性的來進行班組長素質能力的培養(yǎng)是提高呼叫中心運營績效的一個關鍵重點。影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)主要有以下三個方面：
一、班組長的定位
對于班組長這個職位有人戲稱為兵頭將尾”，但如何正確的看待這個兵頭將尾”則是影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發(fā)現(xiàn)最明顯的二類現(xiàn)象不外乎如下：
兵頭乎？
作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請愿，處處站在員工的角度來和中心較勁。
將尾乎？
把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天繃緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監(jiān)工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。
對以上這幾種現(xiàn)象的發(fā)生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的理事”轉變?yōu)橐撠熓畮讉€伙伴的管人”，在這個轉變的節(jié)點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來規(guī)劃這個兵頭將尾”的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，而定位為教練”（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現(xiàn)某個特定的目標而采取的制定計劃、采取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括：

分析組員特性并制定個性化的目標

與組員共同分析現(xiàn)狀并制訂改善措施

跟蹤組員改善過程并及時給予幫助

定期總結改善結果并制訂下一階段目標