對(duì)于那些已在電話(huà)客服中心技術(shù)上投入了數(shù)千萬(wàn)美元的高層主管，如果讓他們?cè)陬A(yù)期效益不明朗的情況下投入巨資對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行全面改造，他們會(huì)謹(jǐn)小慎微，當(dāng)然這無(wú)可厚非。他們聽(tīng)說(shuō)了太多投入巨資后竹籃打水一場(chǎng)空的可怕故事。例如，某電信公司投資5,000多萬(wàn)美元為其一線(xiàn)座席引進(jìn)客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)新技術(shù)，但收入和客戶(hù)滿(mǎn)意度都不見(jiàn)提高，原因是這些座席對(duì)新系統(tǒng)毫不重視。
盡管如此，高層主管們知道，如果進(jìn)行戰(zhàn)略投資，按步驟層層推廣，并且用所節(jié)省的資金和獲得的額外收益補(bǔ)充投資資金，則可以實(shí)現(xiàn)大幅的改進(jìn)。高層主管們可能尚未意識(shí)到一點(diǎn)：最近幾年，像語(yǔ)音辨識(shí)(VR)、互動(dòng)式語(yǔ)音應(yīng)答(IVR)、呼叫路由、客戶(hù)信息管理、中間件連接和人力管理這樣的關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)變得功能更為強(qiáng)大并且不那么昂貴了。對(duì)這些技術(shù)進(jìn)行投資的公司，在收入增長(zhǎng)的同時(shí)，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用也在下降。例如，一家運(yùn)輸公司通過(guò)在 VR、IVR、呼叫路由和人力管理技術(shù)上投資了不到500萬(wàn)美元，成功地將客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了30%，同時(shí)每年還節(jié)省了2,000多萬(wàn)美元。通過(guò)常規(guī)地使用這些技術(shù)，電話(huà)客服中心外包商可以將客戶(hù)設(shè)施的營(yíng)運(yùn)成本降低30%到40%，并可以在獲得豐厚利潤(rùn)的同時(shí)讓利給客戶(hù)。
按理來(lái)說(shuō)，這些技術(shù)投資可能獲得豐厚回報(bào)的高預(yù)期性應(yīng)該能夠戰(zhàn)勝人們對(duì)實(shí)施工作的擔(dān)憂(yōu)，但事實(shí)往往并非如此。許多高層主管都認(rèn)為，現(xiàn)有 IT 環(huán)境的復(fù)雜性以及在實(shí)施新 IT 系統(tǒng)過(guò)程中需要進(jìn)行的跨部門(mén)協(xié)調(diào)將成為一種制約，當(dāng)然這種看法也有合理之處。此外，要完全取代現(xiàn)有的 IT 體系結(jié)構(gòu)，其費(fèi)用也令人望而卻步，而累積式變革則似乎很困難，風(fēng)險(xiǎn)很大。同時(shí)，參與提高電話(huà)客服中心業(yè)績(jī)的人員很可能在不同的部門(mén)工作（例如 IT、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)或營(yíng)運(yùn)），他們有自己的獨(dú)立目標(biāo)，并分屬不同的預(yù)算單位，這令問(wèn)題雪上加霜。
障礙似乎無(wú)法逾越，但正如一些領(lǐng)先的組織所證實(shí)的那樣，鑒于新的一線(xiàn)改進(jìn)技術(shù)所帶來(lái)的成本下降以及所具有的更為強(qiáng)大的功能，迎接這一挑戰(zhàn)是值得的（圖 1）。而且，更換舊有系統(tǒng)或重新改造跨部門(mén)的流程并非新課題。只要主管們希望得到豐厚的回報(bào)，他們就會(huì)擁有做好這一工作的所有動(dòng)力以及相關(guān)知識(shí)。我們認(rèn)為高層主管們現(xiàn)在應(yīng)該重新審視這些技術(shù)了。
各公司已經(jīng)在電話(huà)客服中心的生產(chǎn)率方面得到了最容易實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)。在過(guò)去10年中，許多電話(huà)客服中心都被外包（有些甚至外包到國(guó)外），較小的中心整合成了更大、更完整的機(jī)構(gòu)。管理技術(shù)現(xiàn)在更注重一線(xiàn)輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)考核及量身定制的培訓(xùn)，并已得到改進(jìn)。
下一輪改進(jìn)也許將來(lái)自以下方面：使用技術(shù)自動(dòng)聯(lián)系通話(huà)者，幫助一線(xiàn)員工解決通話(huà)中提出的問(wèn)題，以及更高效地處理通話(huà)量。仔細(xì)分析哪些改進(jìn)最有可能產(chǎn)生最大的回報(bào)，這樣有助于高層主管排定這些投資的優(yōu)先順序（圖 2）。當(dāng)然，只有對(duì)管理、激勵(lì)和行為模式進(jìn)行必要的變革，這類(lèi)技術(shù)才能產(chǎn)生顯著的效果。
盡可能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化
由人工座席現(xiàn)場(chǎng)處理的交易成本如果為2到10美元，那么在自動(dòng)處理時(shí)成本僅為2到20美分。而且，客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣了自動(dòng)交易——實(shí)際上，有些客戶(hù)更喜歡自動(dòng)交易。我們的研究表明，60%以上的客戶(hù)在進(jìn)行許多類(lèi)型的簡(jiǎn)單互動(dòng)操作（例如帳戶(hù)余額查詢(xún)或支付）時(shí)，都愿意選擇自動(dòng)交易；其余的客戶(hù)說(shuō)，只要在需要時(shí)能夠聯(lián)系上人工座席，他們不介意選用自動(dòng)交易。有時(shí)，公司更愿意讓座席親自與客戶(hù)通話(huà)，尤其是當(dāng)客戶(hù)想停止使用服務(wù)而公司試圖挽留客戶(hù)時(shí)。但這類(lèi)通話(huà)只占很少一部分。
對(duì)新的 VR 和 IVR 技術(shù)的投資有助于自動(dòng)處理額外的5%到30%的來(lái)電，同時(shí)可以保持甚至提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和公司的收入。一家大型電信公司最近在技術(shù)上投資3,000萬(wàn)美元，這種技術(shù)能夠自動(dòng)處理額外交易，并允許通話(huà)者用語(yǔ)音而不是按鍵進(jìn)行回答。新系統(tǒng)處理的通話(huà)量增加了10%，高層主管預(yù)計(jì)每年可節(jié)省5,000萬(wàn)美元以上。
幫助一線(xiàn)員工解決問(wèn)題
當(dāng)客戶(hù)首次通話(huà)便解決了問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)很高興；這同樣也提高了電話(huà)客服中心的效率。要想最充分地利用每次通話(huà)來(lái)解決問(wèn)題，關(guān)鍵在于了解客戶(hù)，并按照每位客戶(hù)的偏好和對(duì)于公司的價(jià)值，對(duì)其獲得的服務(wù)進(jìn)行量身定制。新的目標(biāo)明確的技術(shù)投資可以在兩方面大幅提高電話(huà)客服中心座席的業(yè)績(jī)。
在一線(xiàn)解決問(wèn)題。電話(huà)客服中心座席通?？梢栽L問(wèn)后臺(tái)系統(tǒng)，例如訂單登記、帳戶(hù)維護(hù)和出具帳單。然而，在處理現(xiàn)場(chǎng)通話(huà)時(shí)，有些功能難以使用，或十分費(fèi)時(shí)。如果公司按照座席的平均處理時(shí)間來(lái)考核其業(yè)績(jī)，那么他可能會(huì)試圖不等問(wèn)題解決便結(jié)束通話(huà)。這會(huì)影響其他業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括首次通話(huà)解決率和營(yíng)運(yùn)效率，更不用說(shuō)客戶(hù)滿(mǎn)意度。
一種解決方法是采用新中間件技術(shù)，這種技術(shù)由某種程度的流程再設(shè)計(jì)支持。例如，一家運(yùn)輸公司通過(guò)對(duì)其帳務(wù)系統(tǒng)接口進(jìn)行適度投資并重組工作流程，使得電話(huà)客服中心座席可以訪問(wèn)帳務(wù)數(shù)據(jù)，這使首次通話(huà)解決的問(wèn)題比原來(lái)多了十倍。讓公司的帳務(wù)部門(mén)和電話(huà)客服中心組織更緊密地整合其工作流程和授權(quán)流程并非易事，但一旦實(shí)現(xiàn)，其效果頗為喜人：降低了處理成本，并提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。
知道通話(huà)者是誰(shuí)。 一項(xiàng)相關(guān)的改進(jìn)旨在確保座席知道誰(shuí)是重要的通話(huà)者，值得給予更多的服務(wù)時(shí)間。各公司在 CRM 技術(shù)上投入了巨額資金，但往往只得到了堆積如山、難以處理及無(wú)法使用的數(shù)據(jù)。有時(shí)，座席無(wú)法在有限的時(shí)間內(nèi)從數(shù)量龐大的信息中迅速找到所需信息，或者不同電話(huà)客服中心小組的座席必須以不同的方式訪問(wèn)數(shù)據(jù)。
為彌補(bǔ)這些差異，發(fā)揮龐大的客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)的效用，各公司正在實(shí)施更為有效的信息設(shè)計(jì)方案，它們能夠在正確的時(shí)間向座席提供正確的數(shù)據(jù)。這種新方法的關(guān)鍵在于，通過(guò)量化的方式了解在與客戶(hù)的互動(dòng)中可以實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，然后為座席設(shè)計(jì)最低限度的有效信息群，來(lái)確定潛在信息的優(yōu)先順序。例如，我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)測(cè)的客戶(hù)終身價(jià)值本身就是一種與客戶(hù)建立正確互動(dòng)的頗為強(qiáng)大的方法。要實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)明確的信息流通，往往只需要在累積數(shù)據(jù)提取和清理技術(shù)上進(jìn)行適度投資。例如，一家醫(yī)療服務(wù)公司投資300萬(wàn)美元對(duì)其座席使用的相關(guān)客戶(hù)信息庫(kù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并使這些信息更為全面。該公司獲得的回報(bào)是收入提高10%，相當(dāng)于每年4,000萬(wàn)美元。
按需配備人力
來(lái)電量在一天中以及一周的各個(gè)時(shí)間段的波動(dòng)很大。盡管由具有不同技能的全職和兼職座席組成的隊(duì)伍很難同時(shí)適應(yīng)需求高峰和低谷，但沒(méi)有一家公司愿意座席閑置或通話(huà)者等候。新技術(shù)可以幫助電話(huà)客服中心避免這兩種情形。
升級(jí)呼叫路由功能。客戶(hù)不喜歡長(zhǎng)時(shí)間等待，因此公司必須把來(lái)電轉(zhuǎn)接給合適的空閑座席。但是，對(duì)于擁有數(shù)千座席且分處不同地點(diǎn)的公司，做到這一點(diǎn)很困難。某家大型美國(guó)航空公司發(fā)現(xiàn)，盡管在通話(huà)分配技術(shù)上進(jìn)行了巨額投資，但當(dāng)中西部電話(huà)客服中心的座席無(wú)事可做時(shí)，客戶(hù)不得不等候三分鐘甚至更長(zhǎng)時(shí)間，才能和西海岸具有相同技能水平的座席通話(huà)（圖 3）。
這家公司利用了新開(kāi)發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議 (IP) 電話(huà)和呼叫自動(dòng)分配技術(shù)，大幅改進(jìn)了一些電話(huà)客服中心之間在正確的時(shí)間將正確的呼叫轉(zhuǎn)接給正確的座席的能力。對(duì)這一新技術(shù)進(jìn)行的300萬(wàn)美元的投資使這家航空公司能夠更有效地管理通話(huà)，并幫助將營(yíng)運(yùn)成本減少了5%，即每年700萬(wàn)美元，同時(shí)還改進(jìn)了服務(wù)，使之符合已有的目標(biāo)。
改進(jìn)排班功能。大型組織擁有的電話(huà)客服中心座席往往超過(guò)1,000人；一些組織的座席甚至超過(guò)了30,000人。有些座席為全職，有些為兼職。其中有些人為外包商（國(guó)內(nèi)和國(guó)外）工作。他們?cè)诠ぷ髦羞\(yùn)用了不同的技能。在各個(gè)電話(huà)客服中心之內(nèi)和之間進(jìn)行排班的優(yōu)化方法很復(fù)雜。同樣，確保客戶(hù)服務(wù)座席以最有效的方式獲得正確的業(yè)績(jī)反饋以改進(jìn)其業(yè)績(jī)，也是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。
幾乎所有大型組織都在排班、業(yè)績(jī)跟蹤和質(zhì)量監(jiān)控軟件上進(jìn)行了投資。但在許多情況下，這些系統(tǒng)在實(shí)際工作中表現(xiàn)得很笨拙，效果并不理想。新一代系統(tǒng)使公司能夠以更接近理論最佳方法的方式來(lái)管理電話(huà)客服中心的人力。例如，這些系統(tǒng)更易于保證一定數(shù)量電話(huà)客服中心的所有團(tuán)隊(duì)都擁有同樣的接聽(tīng)量。
高層主管們知道，除非公司同時(shí)改變其員工的工作方式，否則技術(shù)升級(jí)不會(huì)改善效果。
一家公用事業(yè)公司最近使用類(lèi)似的技術(shù)將其座席的利用率提高了10%以上，同時(shí)還提高了總體的客戶(hù)滿(mǎn)意度和質(zhì)量得分。該公司使用最先進(jìn)的排班系統(tǒng)，對(duì)全職員工和兼職員工的比例進(jìn)行重新平衡，并改進(jìn)了來(lái)電高峰時(shí)的覆蓋率。它還升級(jí)了其通話(huà)監(jiān)控技術(shù)，以便就如何最好地處理客戶(hù)請(qǐng)求向座席提供更迅速的反饋。盡管通話(huà)量更加繁忙，但座席們成功地改進(jìn)了他們處理客戶(hù)來(lái)電的技能。
最大的回報(bào)在于整合了所有的新技術(shù)。一家無(wú)線(xiàn)電信提供商通過(guò)5%（即700萬(wàn)美元）的累積資本投資在其各個(gè)營(yíng)運(yùn)單位，實(shí)施了下一代電話(huà)客服中心技術(shù)。通過(guò)這筆投資，它的營(yíng)運(yùn)效率提高了20%，每年價(jià)值2,500萬(wàn)美元，其客戶(hù)滿(mǎn)意度得分提高了30%。
工作流程再設(shè)計(jì)
高層主管們知道，除非公司同時(shí)改變其員工（在此例中為電話(huà)客服中心座席）的工作方式，否則技術(shù)升級(jí)不會(huì)改善效果。請(qǐng)思考一下這家電信公司的案例。該公司在 CRM 技術(shù)上投入5,000萬(wàn)美元，但沒(méi)有在利潤(rùn)或客戶(hù)滿(mǎn)意度上產(chǎn)生效果。公司發(fā)現(xiàn)，它的座席不理會(huì)系統(tǒng)推薦的高價(jià)值組合方案，因?yàn)樗麄兏敢馔扑]適度的功能組合銷(xiāo)售方案。
為解決這一問(wèn)題，電話(huà)客服中心、營(yíng)銷(xiāo)和 IT 部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)彼此合作，對(duì)其指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行根本性地調(diào)整。電話(huà)客服中心必須接受較長(zhǎng)的平均處理時(shí)間，以滿(mǎn)足進(jìn)行更深入的銷(xiāo)售活動(dòng)的需要，并對(duì)高度獨(dú)立的座席隊(duì)伍強(qiáng)化銷(xiāo)售紀(jì)律。首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官必須給電話(huà)客服中心提供更多的預(yù)算，使之可以追求更高的收入。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須優(yōu)化其銷(xiāo)售項(xiàng)目以提高成功率，這反過(guò)來(lái)將會(huì)增強(qiáng)座席的信心；它還必須在收入和利潤(rùn)上有更好的表現(xiàn)，以證明增加銷(xiāo)售成本是合理的。IT 部門(mén)必須在其開(kāi)發(fā)預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)施技術(shù)，并不斷優(yōu)化系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和應(yīng)答一致性，以獲得客戶(hù)的信任。IT 部門(mén)還必須跟蹤新技術(shù)所支持的業(yè)務(wù)，以便向公司證明總體投資物有所值。
雖然這類(lèi)有關(guān)補(bǔ)救措施的案例很有說(shuō)服力，但其中的經(jīng)驗(yàn)并不適用于所有公司。不過(guò)，成功和失敗的實(shí)施案例對(duì)于主管們籌劃如何在新一輪基于 IT 的改進(jìn)工作中取得成功具有指導(dǎo)意義。盡管不同情況下的具體解決方案各不相同，但我們發(fā)現(xiàn)實(shí)施這些新技術(shù)需要清晰地了解預(yù)期的回報(bào)，需要獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，還需要制定可改變一線(xiàn)員工行為的嚴(yán)格的變革管理計(jì)劃。
另一項(xiàng)有用的經(jīng)驗(yàn)是：以漸進(jìn)方式實(shí)施變革比一步到位更有效。我們看到的一個(gè)成功的實(shí)施模式是：第一輪持續(xù)3到6個(gè)月，成本有時(shí)不足100萬(wàn)美元。所實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)省或收入增長(zhǎng)，或兩者，可以為在下一個(gè)為期六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的第二輪實(shí)施工作提供資金支持。典型的第一輪改進(jìn)包括：重新路由呼叫，以更好地平衡各個(gè)電話(huà)客服中心的負(fù)荷；通過(guò)使用價(jià)格較低的電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行通話(huà)；更新客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)；讓更多的通話(huà)使用自動(dòng)應(yīng)答技術(shù)。在第二輪中，公司全面實(shí)施改進(jìn)措施，但所更換的現(xiàn)有技術(shù)很少超過(guò)30%。一般在12到18個(gè)月內(nèi)便可以得到回報(bào)。
