1、客戶是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務(wù)體驗？
舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔心外包呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量問題，員工素質(zhì)問題。在客戶端而言，他們是不清楚正在為他們解答問題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶等待的是專業(yè)的問題解答，客戶的期望值并沒有改變。而發(fā)包方則要承擔客戶滿意度調(diào)研的結(jié)果。
2、以盈利為目的，針對合同內(nèi)容，對數(shù)據(jù)報表進行有利修整。
舉例：某些呼叫中心外包管理合同會以每通電話作為金錢核算標準，即規(guī)定每通電話的價值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話數(shù)支付酬金。小部分外包呼叫中心會鉆合同漏洞，安排自己公司內(nèi)部人員不停撥打電話，人為地提高接通電話數(shù)。
3、系統(tǒng)報表字段定義含糊。
舉例：發(fā)包方一般會要求外包呼叫中心定期發(fā)送報表數(shù)據(jù)，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產(chǎn)生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經(jīng)常性會發(fā)現(xiàn)外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個電話環(huán)節(jié)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，無法進行數(shù)據(jù)歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的系統(tǒng)問題”。
4、外包呼叫中心產(chǎn)生對本地效益難以評估。
舉例：國內(nèi)大部分呼叫中心會采用擴展號或IVR轉(zhuǎn)接的方式進行話務(wù)外包。由于外包呼叫中心應(yīng)用的系統(tǒng)較為落后，難以實時導(dǎo)出呼入他們座席的電話號碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問題解決率如何，本地的電話回撥率如何。
5、外包呼叫中心員工素質(zhì)參差不齊。
舉例：國內(nèi)大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會下層水平，導(dǎo)致人員流失率高，員工忠誠度極低?，F(xiàn)外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專畢業(yè)學(xué)生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓(xùn)時間通常僅有一周左右，主要培訓(xùn)內(nèi)容為業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，缺乏人員的服務(wù)技巧與心態(tài)管理培訓(xùn)。這種狀況只會導(dǎo)致外包呼叫中心員工不能提供滿意的答案給客戶，客戶很可能會繼續(xù)回撥本地呼叫中心。外包呼叫中心的價值就更難彰顯。
6、雙方管理溝通難。
舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話務(wù)忙日或者忙時能夠盡量為本地分流盡量多的話務(wù)，這涉及到外包呼叫中心的中繼線是否足夠、排班人員是否可以達到發(fā)包方要求等問題。發(fā)包方如將大量話務(wù)引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線不足，或安排排班人數(shù)達不到發(fā)包方的要求，話務(wù)不僅會回流到本地，而且會影響了客戶的感知。這類問題，雙方管理者盡管通過多次溝通，也難以在短時間內(nèi)解決。
7、外包呼叫中心運營情況難以實時把控。
舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統(tǒng)無法連接本地呼叫中心系統(tǒng)，故無法實時掌控他們的運營情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運營中存在的問題。
正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務(wù)成本，不約而同的將話務(wù)進行外包，這已經(jīng)成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來探討一下，對于這些問題是否有更好的更有效的解決辦法。
筆者將以上的七點問題總結(jié)為兩類：一、合同細則問題；二、現(xiàn)場管理問題。
