中國呼叫中心行業(yè)發(fā)展了十余載，雖然已經(jīng)逐步從人口密集型向知識密集型轉(zhuǎn)化，但人員管理仍然是最大的難題。一家成熟的呼叫中心動則上千人，企業(yè)對人力資源管理的投入不亞于對業(yè)務(wù)和軟硬件的投入，人力資源管理的提效愈顯重要。
班組是呼叫中心最小的運作單元，目前眾多的呼叫中心主要從一線員工培訓(xùn)、流程優(yōu)化等方面提高班組效率，但結(jié)果往往是企業(yè)一廂情愿，班組始終在被動接受，難以激發(fā)班組積極的一面。有些呼叫中心也逐步意識到基層主管的潛力，基層主管是班組內(nèi)最具有主觀能動性的關(guān)鍵人物，其角色不只是一名優(yōu)秀的客服代表或班組接口人，基層主管應(yīng)該在兼顧剛性運營和軟性管理雙職能中扮演重要角色。
中國移動廣東移動客戶服務(wù)中心（以下簡稱廣東移動客服中心）對基層主管的管理和激勵有一些思考和舉措，目的是提升基層主管對剛性運營和軟性管理的目標管理能力和策略執(zhí)行力，從而提升一線班組的整體業(yè)績。
1、以終為始，以目標管理樹立基層主管風(fēng)向標
提升班組業(yè)績不應(yīng)該是一句空話，基層主管首先要知道目標是什么，而且該目標應(yīng)該是可量化的或是可描述的。在廣東移動客服中心，基層主管目標是由基層主管與企業(yè)一起制定，圍繞企業(yè)目標，確定每位主管的具體年度基本目標和挑戰(zhàn)目標。目標越具體越好，能量化的指標化，不能量化的描述具體里程碑。每年基層主管就目標的達成與企業(yè)簽訂個人《目標責(zé)任書》，該責(zé)任書是主管與企業(yè)共同努力的風(fēng)向標，目標一經(jīng)確立，在這一年里主管將朝著目標作不懈的努力。為達成目標，主管需發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地挖掘通向目標彼岸的各種方法，不斷刻畫清晰心理地圖，也間接地營造了一個讓基層主管深入思考的機會。
2、標準化建設(shè)，基層主管需明晰實現(xiàn)目標的關(guān)鍵工作
目標建立了，但具體怎么做可能五花八門，過分放任的話，職能天平就無法平衡，企業(yè)需要把握基層主管的關(guān)鍵工作。
廣東移動客服中心基層主管的運營和管理包括三大方面：參與一線生產(chǎn)、班組生產(chǎn)管理、團隊建設(shè)與督導(dǎo)。過去主管的工作量占比大概是：30%、50%、20%?；鶎又鞴艿墓ぷ鲀?nèi)容多而雜，時間管理能力相對薄弱，工作重點一般放在較容易數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的各項班組生產(chǎn)管理指標和自身的call量、質(zhì)量上面，而由于團隊建設(shè)和班組督導(dǎo)難以量化和監(jiān)控，因此控制力度較弱。
廣東移動客服中心建立基層主管標準化體系”去解決這個問題，圈定主管所觸及的關(guān)鍵工作。體系包含各項關(guān)鍵運營管理指標，例如對于剛性指標，需明確具體數(shù)據(jù)標準；對于軟性指標，設(shè)定固定動作和工作原則；最后建立具體的監(jiān)控和評估手段。標準化體系是目標管理的載體，能將目標變得可操作以及可控。
經(jīng)過我們對基層主管標準化體系”9個月的試用，從數(shù)據(jù)上看，基層主管在參與一線生產(chǎn)、班組生產(chǎn)管理、團隊建設(shè)與督導(dǎo)的工作量占比優(yōu)化為30%、40%、30%，較符合企業(yè)對基層主管的要求。通過后期調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，基層主管對自身價值定位更清晰，對達成年度目標起到事半功倍的作用。
3、流程化和制度化，是對基層主管管理最大的支持
再往細處看，要實現(xiàn)每一項關(guān)鍵工作，主管都不可能單獨完成，流程化和制度化是對他們最好的支撐，例如我們內(nèi)部開發(fā)的數(shù)字化管理平臺、質(zhì)檢平臺、現(xiàn)場運營量表等。呼叫中心數(shù)據(jù)指標所需要的硬件支撐和軟件開發(fā)是較容易實現(xiàn)的，我們認為最難的是對班組內(nèi)軟性管理的支持。以班組價值傳播為例，廣東移動客服中心建立了《班組價值傳播管理辦法》，最大化地為主管管理提供指引和支持。
緣起于09年初的班組執(zhí)行力的調(diào)研結(jié)果。企業(yè)要求一線班組執(zhí)行一項指令，指令雖然完成了，但執(zhí)行效果差強人意。問題出在哪里？企業(yè)進行了一線班組調(diào)研，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于基層主管的傳播方式和傳播效果差別很大，員工對事件的認知度和認同感相差甚遠。企業(yè)究竟傳遞一個什么信息，員工理解不統(tǒng)一。我們的結(jié)論是，讓員工對事件的認知度和認同感比單純的行動來得重要，需建立軟性管理的標準化機制。
《班組價值傳播管理辦法》建立起了一個清晰的、全面的傳播流程，從信息發(fā)起到宣傳過程到效果跟進，設(shè)置了監(jiān)控關(guān)鍵點和關(guān)鍵人物，明晰相關(guān)人員職責(zé)，提供工具表支撐。同時，將信息劃分等級，不同等級的信息無論在傳播速度、軌道、效果和評估均有差別，對于重大信息傳播進行效果調(diào)研。價值傳播本是一種軟性判斷，當變成流程、標準和數(shù)據(jù)時，即使在一千多人的大團隊，也變得更容易執(zhí)行。之后我們還嘗試用在激勵政策、職業(yè)生涯、信息安全、廉政建設(shè)等內(nèi)容上，傳播滲透力更強。
4、競爭式的培訓(xùn)，是基層主管保持主觀能動性的法寶
才子也有江郎才盡的時候，基層主管需要持續(xù)不斷的充電，才能保持活力。廣東移動客服中心建立客服經(jīng)理助理、客服經(jīng)理、現(xiàn)場運營經(jīng)理助理、現(xiàn)場運營經(jīng)理”的主管四階段培養(yǎng)通道，除了培訓(xùn)專業(yè)知識和管理知識，還專門設(shè)計實踐活動，目的是提升主管綜合素質(zhì)，拓寬視野，為更易實現(xiàn)目標而服務(wù)。
主管通過層層選拔分別進入四個階段培養(yǎng)，依據(jù)不同階段主管的工作重點，設(shè)計不同培養(yǎng)重點的學(xué)習(xí)內(nèi)容和體驗。分階培養(yǎng)也引入了競爭機制，只有完成了該階段學(xué)業(yè)，在考試和選拔通過后，才有足夠的積分資格參與下一階段培訓(xùn)和選拔。競爭機制最大的好處讓主管有足夠的主觀能動性去學(xué)習(xí)，在廣東移動客服中心，學(xué)習(xí)機會需要由員工自己去爭取的。
5、激勵制度與目標統(tǒng)一，就會有源源不斷的動力
在每年的滿意度調(diào)查中，薪酬和職業(yè)發(fā)展都是排在主管和員工最關(guān)注內(nèi)容的前兩位，要想目標管理發(fā)揮到最大化，就需要將激勵與目標相結(jié)合。
在呼叫中心最能快速牽動員工神經(jīng)的激勵方式，薪酬永遠是第一位?；鶎又鞴苄匠甑囊詮椥钥己藶橐罁?jù)，95%取決于目標完成情況，5%來源于主管其他工作，彈性考核項涵蓋了主管目標和關(guān)鍵工作所有內(nèi)容，為了獲得高收入，主管會將大部分精力用于目標達成。廣東移動客服中心的基層主管所帶的班組會相對穩(wěn)定，也是為了保證主管與班組共同成長。而主管的職業(yè)發(fā)展是以績效等級為依據(jù)，績效等級取決于兩部分，70%是目標完成情況，30%是主管的發(fā)展?jié)摿?，主管的晉升與目標達成結(jié)果息息相關(guān)。
那么，基層主管的目標完成情況怎么去評估呢？廣東移動客服中心會在每半年進行一次全面的評估過程，目標評估主要分為三部分：其一，數(shù)據(jù)說話，以剛性指標數(shù)據(jù)為準；其二，調(diào)研結(jié)果，開展不同形式的班組調(diào)研提高監(jiān)控力；其三，述職答辯，闡明個人價值所在和對班組管理的一些思考。最后，評估結(jié)果和分析將用于薪酬和晉升，也用于不斷優(yōu)化目標和調(diào)整工作方法。當主管走過一系列評估過程和激勵兌現(xiàn)，能讓主管更清晰努力的方向，更加不遺余力地去實現(xiàn)目標。
激發(fā)班組活力，實現(xiàn)企業(yè)目標，需要系統(tǒng)性考量和形成一系列合適的套路。像揚帆海面，要逾越海洋到達彼岸，需要清晰的方向（目標）、準確的航道（標準化體系）、堅硬的船舶（制度流程）、訓(xùn)練有素的船員（培養(yǎng)），以及強大的驅(qū)動力（激勵），才能保障一帆風(fēng)順。
對于呼叫中心行業(yè)，一線班組提效是一個永不落幕的話題，在呼叫中心這種人員眾多的企業(yè)，當抓對了核心人物，并使其產(chǎn)生積極的推動作用，管理才能事半功倍。
作者為閆耀東廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心總經(jīng)理；姚飛雁廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心人力資源室經(jīng)理；吳曉霞廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心 員工關(guān)系主管。
