引言：作為企業(yè)的發(fā)展根本，呼叫中心對外應重視客戶的需求，通過客戶分層并采取差異化的服務策略以提升客戶的體驗與忠誠度;對內亦要強化對員工的管理，通過能力素質的培養(yǎng)，確保人崗匹配，效率提升。
盡管各大行具備成熟的人才培養(yǎng)機制，但一線座席群體作為呼叫中心的主力軍，如何有效管理卻始終是一項重要的課題。本文將引入業(yè)績-態(tài)度四象限管理模式，并分別闡述各象限員工的差異化管理策略。
一、引入象限管理對于一線座席的管理，呼叫中心往往通過設定業(yè)績指標值實現技能的提升。以結果為導向的管理模式盡管行之有效，卻不可忽視對過程的有效控制，管理策略設定的合理將直接決定我們是否真正選擇了通往預期目標的捷徑。其實，在日常運營管理中，一線座席員工可被視為呼叫中心的內部客戶”，將這類內部客戶”群體分層，劃分為四象限，期望可達到如下的管理目的：
1、掌握員工的不同特質，了解其實際的工作水平。
2、縮小員工的管理半徑，把握重點的管理對象，提升效率。
3、根據員工的不同層次，采取差異化的管理策略，營造團隊良性競爭的工作氛圍。
4、逐步滲透于部門的選拔中，構建員工的成長階梯。
二、象限的構建
(一)維度的設定衡量員工的能力素質是多維度的，以洋蔥模型為例(由美國學者R.博亞特茲提出)，該模型認為勝任素質的核心要素由內至外分別為動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能，知識技能等外層要素易于培養(yǎng)和評價，個性和動機等內層要素則較難評價與培養(yǎng)。
象限圖作為二維矩陣，維度的設定可參鑒洋蔥模型實現，即：由外向內各提取一項核心要素，結合一線座席代表工作的特性以及要素定量和定性的程度，最終確定象限的兩項維度分別為業(yè)務技能與態(tài)度(工作意愿)。其中：
業(yè)務技能代表座席的話務水平，可通過日均產能、話務質量等量化的績效指標得以體現;
態(tài)度(工作意愿)可通過員工的日常行為表現進行評價，如：小休與用餐時間的控制程度，是否存在現場違紀情況，為了完成指標任務可否自愿加班等。
圖1 素質洋蔥模型
(二)象限劃分的標準(以20人的班組為例)
第一象限--高業(yè)績、高意愿(能干的，想干的)劃分標準：按照特定周期提取所有班組成員前30%的績效，員工人數下限為5人(便于后續(xù)的趨勢統(tǒng)計)，不足5人的則按班組績效排名補足5人。
第二象限--低業(yè)績、高意愿(不能干的、想干的)
劃分標準：產能與話務品質僅有一項達標，通話時間高于平均值;小休、用餐時間能夠有效控制，且多低于均值15%;工作認真且遵守現場紀律;為完成指標任務可自愿加班;自我要求較高。人數為班組內的50%員工。
第三象限--低業(yè)績、低意愿(不能干、不想干)
劃分標準：按照特定周期提取所有班組成員績效均值后10%的人員，且無視管理人員的督導。該象限不設定人數，可為零。
第四象限--高業(yè)績、低意愿(能干的、不想干的)
劃分標準：在業(yè)績指標上，僅完成指標的基準值，但實際潛力較大;通話時間低于平均值15%，但產能卻處于中游水平;各類話務狀態(tài)(事后處理、未就緒狀態(tài))超標情況頻發(fā);基本不犯業(yè)務差錯，但品質成績低于均值，服務熱情較低。在工作意愿上，通常自我要求不高，工作無激情，且較少參與團隊活動，負面情緒較多。
(三)模型構建
三、差異化管理策略
(一)各象限管理手段
第一象限--樹立標竿群體，觀其趨勢變化
1、員工代表
各班組的標竿員工。
2、管理工具
趨勢值分析法，通過線性回歸方程的斜率反映KPI指標的未來走勢，以平均通話時長為例，若斜率為負，則說明平均通話時長越來越短，指標趨勢向好。
3、管理策略
標兵群體作為班組績效的穩(wěn)定來源和引導力量，通過標兵群體的建立和對趨勢值”分析工具的運用，為班組長提供如下管理策略：
(1)重點掌握標兵群體的業(yè)績走向，以此了解班組整體的業(yè)績趨勢，在走勢不利的情況下，盡早采取措施;
(2)引導其他員工去效仿標兵群體的行為，通過標兵群體的影響，為整個班組輸入正能量。
(3)將標兵群體作為部門其他崗位選拔的候選人選。
(4)為標兵群體爭取外派學習、培訓等額外的獎勵機會。
第二象限--側重入職新人，關注異常波動
1、員工代表
以入職半年新員工為主。
2、管理工具
控制圖分析工具，引入了六西格瑪管理理念，以觀測員工在特定周期(通常以15天作為一個周期)指標的波動情況，若為異常波動，則需要及時進行人工干預。
3、管理策略
盡管該象限員工在業(yè)務技能方面處于中(下)游水平，但具有飽滿的工作熱情，利用控制圖監(jiān)控工具，能夠為班組長提供以下管理策略：
(1)按特定周期，產能、話務質量分項監(jiān)控，發(fā)現異常波動后主動人為干預;
(2)樹立員工的自信心，通過培訓等方式強化業(yè)務技能;
(3)引導員工向標兵群體學習，樹立一對一的比拼對象。
第三象限--離職傾向顯現，嚴遵制度管理
1、員工代表
具有離職傾向的員工。
2、管理工具
無額外運營管理工具。
3、管理策略
該象限員工無工作意愿且技能墊底，通常屬于有離職傾向或完全不適應本工作崗位的群體。對于此類員工管理策略如下：
(1)無需側重人性化管理手段，嚴遵制度管理;
(2)在席位安排上，建議就坐于于團隊長周圍;
(3)作為晉級、續(xù)約考評的依據，即晉級周期內1次坐落于該象限，按不晉級處理;續(xù)約周期內3次坐落于此，按不續(xù)約處理。
第四象限--資深員工居多，請將不如激將。
1、員工代表以工作年限較長的員工為主。
2、管理工具控制圖分析工具，具體描述參見第二象限內容。
3、管理策略
該象限員工業(yè)務技能較強(或潛力較大)，但工作意愿不足，多以老員工為主。經驗分析得知，老員工的優(yōu)勢在于自信、業(yè)務技能全面、穩(wěn)定，而劣勢則主要表現為自負但不自知，上心則不上進，對此建議采取的管理策略為：
(1)給予員工更多的關注，加強員工指標數據的分析;
(2)適度激將，觸發(fā)其埋沒已久的工作斗志;
(3)強化結果導向，定制個人合理的產能及話務質量指標;
(4)知其所求，通過各類正向激勵(表揚、加薪)引導其提升業(yè)績;
(5)通過工位的安排，將同類員工適度隔離，以免滋生負面情緒;
(6)作為晉級考評的依據，若晉級周期內2次坐落于該象限，則不予晉級。
四、各象限的調整與流動
各象限群體的劃分建議每季度定期調整，并期望第二象限員工與第四象限員工在分別提升業(yè)務技能及提升工作意愿的情況可不斷地向第一象限員工推送，當然，第一象限的標兵員工在業(yè)績異常的情況下，也是有可能被調整至二、四象限的，以此營造團隊良性競爭的工作氛圍。
五、結語象限管理模型能夠在一線座席代表得到有效的應用，主要得益于其崗位的業(yè)績技能與行為表現多可以通過定量的方式獲得，但對于呼叫中心部分無法定量分析的崗位而言，象限管理模型是具有局限的，畢竟能力素質的衡量因素是多維的，這還有待于進一步的探索與研究。作者：中國農業(yè)銀行信用卡中心 劉婧陽 張樂
