隨著經(jīng)濟復蘇的跡象愈加明顯，呼叫中心管理者需要做好準備應(yīng)對一項嚴峻的挑戰(zhàn)：大批高技能優(yōu)秀員工的離職。一些呼叫中心意識到了由于經(jīng)濟蕭條所導致的買方市場是一個吸引那些他們平常根本吸引不到的優(yōu)秀員工的絕好機會，億倫呼叫中心也意識到這個問題。但如果僅僅是把這些員工招進來而沒有很好的挽留措施的話，面對重新擴張的勞動力市場所導致的激烈人才競爭，這些人才將很難留住。
在過去的20年中，呼叫中心的員工流失率與快餐連鎖店一樣高，甚至更高，” 很顯然，過去的招聘策略已經(jīng)不再適用。把高員工流失率的一部分原因歸咎于個性化的招聘工具和技巧的缺乏。提供員工招聘工具盒服務(wù)的企業(yè)把應(yīng)用于企業(yè)其它部門的招聘策略同樣應(yīng)用于呼叫中心。他們把用來篩選辦公室職員的測試和招聘工具硬套到呼叫中心坐席的選拔上。”
落后的篩選技巧是呼叫中心員工高流失率的另外一個原因。大多數(shù)企業(yè)采用加法”的篩選方法論，測試應(yīng)聘者是否能夠盡量多的滿足一個理想的客戶服務(wù)坐席的素質(zhì)技能要求，如同理心、友好的態(tài)度、有條理、高效率等等，然后按照滿足項數(shù)進行排序選擇。但是，這些員工的流失率之所以比較高，是因為滿足這些特點并不能說明當他們的工作要求他們不得不同時運用這些技能時，他們對待這項工作的滿意度感覺。
隨著呼叫中心步入Web2.0時代，管理者應(yīng)該重新審視一下他們的招聘策略，多呼叫中心仍然以電話接聽技能為主來測試應(yīng)聘者。如果呼叫中心要順利成長與前進的話，他們需要增加更多的技能要求，如在線溝通技巧、網(wǎng)絡(luò)工具的使用等。我們的坐席現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)常在使用書面語言代表企業(yè)跟客戶溝通，不論是通過電子郵件也好，還是文本聊天也好。這兩種溝通交流手段已經(jīng)越來越多地被應(yīng)用到呼叫中心的日常業(yè)務(wù)中。”
此外，呼叫中心應(yīng)該尋找具有客戶服務(wù)意識的員工。這聽上去是再基礎(chǔ)不過的一個問題，但我認為我們并沒有真正這樣去做，” 并不是任何人都適合做客戶服務(wù)工作。我們需要招聘那些真正理解和不斷思考客戶服務(wù)真諦的人。”
給予一線主管以支持。
約10年前，蓋洛普（Gallup）公司強調(diào)了一線主管對工作現(xiàn)場的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，員工并不是離開企業(yè)，而是離開他們的經(jīng)理和主管。盡管這項發(fā)現(xiàn)已經(jīng)變成了人力資源部門經(jīng)常掛在嘴邊的口頭禪，但只有很少數(shù)的企業(yè)真正采取了行動，為他們的主管提供團隊建設(shè)與投入激勵所需的人員管理技能的培訓。這可能是人們考慮坐席挽留的時候經(jīng)常忽略掉的一環(huán)，整個行業(yè)來講，我們在為一線主管提供領(lǐng)導力和持續(xù)培訓方面做得實在是太差了。
但這種培訓恰恰是一線主管們最需要的，他補充說。大多數(shù)一線主管都是管理層中最年輕的成員，管理經(jīng)驗也是最少的，但直接匯報的領(lǐng)導卻可能是最多的。沒有足夠針對性的培訓，他們的成功與失敗就只能依賴于他們自己。
盡管絕大多數(shù)呼叫中心管理者都在定期匯報呼叫中心的績效表現(xiàn)情況，但很多所匯報的信息都是靜態(tài)的，比如來電處理量、放棄率、坐席占用率等。如果匯報中包含一些更宏觀的戰(zhàn)略性指標將會給企業(yè)領(lǐng)導留下更深的印象。呼叫中心有豐富的客戶數(shù)據(jù)，”嘗試在你的匯報中加入諸如上個月客戶流失意向比例及其原因分析，或者競爭對手的行動以及對客戶的影響，再或者新出現(xiàn)的客戶細分群體等信息。
對于每一位呼叫中心管理者來說，他們的目標就是要讓呼叫中心被看作是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。這將需要改變一些定式，且不得不用實實在在的績效表現(xiàn)來支持。但這將最終成為呼叫中西管理者和中心本身的成功標準。企業(yè)所面臨的現(xiàn)實也是億倫呼叫中心所面臨的現(xiàn)實，每一天中通過呼叫中心來跟企業(yè)溝通的客戶要多于看到企業(yè)廣告的人。企業(yè)最重要的代言人呼叫中心的一線.
