一定要走直線嗎？
兩點之間直線距離最短。
但往往，我們尋找的，并不一定是那條最短的路。譬如送女友歸家的路。再譬如，職業(yè)發(fā)展之路。
對于前者，聰明的男生可能會選擇一條兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)迂回的路線，盡量留住那份相處時光的美好。那么對于后者，聰明”的HR應(yīng)該如何選擇呢？
以筆者所在的呼叫中心行業(yè)為例，員工職業(yè)發(fā)展機會似乎并不算多，但情況到底有多嚴(yán)重？這條路究竟該如何走呢？讓我們先來看兩組數(shù)據(jù)。
1、75%動力來自成長機會，但成長機會卻只有2-3%
解讀：調(diào)研發(fā)現(xiàn)，75%員工的初始動力來自于組織給予的成長機會，這與員工投入度、活力、奉獻(xiàn)和專注度強關(guān)聯(lián)。然而，受呼叫中心行業(yè)屬性影響，員工崗位成長機會少、晉升發(fā)展路徑短，上升空間相對較少。
對于崗位成長來說，一般客服代表能明顯感受到最實在發(fā)展路徑是由客服代表到班組長，最后晉升到后臺或主管。該發(fā)展路徑不但距離短，容易觸及職場天花板”，且晉升機會低，難度大。例如，1000人的呼叫中心團隊通常班組長不足百人，而且班組長中每年可連任者超過60%，因此一線客服代表晉升成為基層管理人員的機會僅2%-3%，而進(jìn)一步成為后臺/主管的幾率更小。
顯然，單純依靠這樣兩種發(fā)展路徑，顯然是不能有效滿足員工的成長需求。
2、回訪發(fā)現(xiàn)，近1/3的員工離職的真實原因是發(fā)展前景不明朗
解讀：為了印證前一組數(shù)據(jù)所得到的結(jié)論，我們對員工的離職原因進(jìn)行探究。在網(wǎng)絡(luò)上搜索員工離職原因”這幾個字，往往會出現(xiàn)馬云經(jīng)典的那段錢沒給夠,心受委屈了”的離職二因論。然而在筆者所在企業(yè)對離職人員回訪中發(fā)現(xiàn)，更容易引發(fā)呼叫中心人員離職的原因是個人發(fā)展的空間不夠”，占比達(dá)到30%。這與前一組數(shù)據(jù)中大部分員工動力來自成長機會的現(xiàn)象不謀而合?？上攵?，當(dāng)缺乏這種動力成因時，員工常因找不到方向與出口，在工作中選擇怠慢、拖沓、大大影響工作效率，直到最終遞上離職申請單。
這時，問題就來了，到底呼叫中心的職業(yè)發(fā)展路徑該如何設(shè)計？
省力省時的Z字型路線
騎過自行車的人都知道，原本看起來上不去的大坡，如果能夠循著仄線曲折前行，則只要加把勁都基本能順利上去；而且每向上前進(jìn)一個坡度，都會特別有成就感：因為原本就沒想過能上去嘛。
那么，在呼叫中心員工的職業(yè)發(fā)展的大坡上，既然沿著直線登頂成了奢侈，那么，能否像設(shè)計自行車上坡線路一樣，設(shè)計職業(yè)發(fā)展路線呢？答案是肯定的。具體如何來做呢？
一、技能間用價值切割路徑，化整為零
從客服代表做到班長很難，但是這兩者之間真的是空白地帶嗎？仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，在呼叫中心，事實上客服代表崗位本身是有價值細(xì)分的，關(guān)鍵詞：技能。不同的技能組別服務(wù)的客戶不同，崗位的價值也就不同，在量化薪酬體系下的服務(wù)單價也就不同。有差異的地方，就有了造夢的空間。因此，我們結(jié)合運營需求將技能導(dǎo)向納入發(fā)展梯隊，按技能復(fù)雜程度形成崗位選拔的流向，并逐類增加非薪酬激勵。
這樣一來形成雙贏：對于員工來說，發(fā)展機會看起來一下子多了幾倍；對企業(yè)來說，員工也不再是只唯管理崗位”是圖了，而是更加關(guān)注技能本身價值的提升，同時借助技能流向也形成了人員儲備梯隊。
在筆者所在中心，崗位選拔流動路徑如下：
二、技能內(nèi)用業(yè)績說話，快速升值”
在呼叫中心，員工生產(chǎn)的產(chǎn)品是服務(wù)。同一個崗位，熟手與新手提供的服務(wù)品質(zhì)不一樣，努力的新手和敷衍的新手給予客戶的感知也不一樣。對于這些不一樣”，企業(yè)決不能忽略，必須得有一桿尺子來衡量，才能得人心。
但有尺子還不夠，還必須要考慮到度量的周期。
由于技能崗位的空缺往往靠人員自然流失才能產(chǎn)生，因此，技能常有，而空缺位置卻并不常有。常說90后的一代都是網(wǎng)絡(luò)原住民，適應(yīng)短平快”的生活節(jié)奏，對于崗位成長需求也不例外。然而，撇開崗位發(fā)展2-3%的機會不說，即使是每年50%的晉升機會，對于一個客服代表來說可能都是需要1-2年才能獲得，而客服代表的平均工齡才2年，這意味著，可能還沒熬”到晉升的機會，就會因遙遙無期的
夢”難實現(xiàn)而選擇了離開。
為此，我們選取個人業(yè)績+行為表現(xiàn)作為技能內(nèi)成長考評指標(biāo)，同時縮短成長周期，按季度客觀評估員工價值。其中個人得分考察員工各項服務(wù)結(jié)果指標(biāo)，包括滿意度、質(zhì)量、效率等；行為得分則是考察員工在業(yè)務(wù)考試、考勤、團隊精神等中間過程行為，確保過程可控。而不同得分的員工可以被賦予不同的星級評定，實施選拔時，同一技能內(nèi)優(yōu)先選拔高星級員工，同時設(shè)立獎勵超市，根據(jù)評定星級提供基金、培訓(xùn)、排班等多樣化激勵方案，供員工進(jìn)行選擇。
夢想還是要有的，萬一哪天實現(xiàn)了呢？
就這樣，憑借崗位價值的差異和員工業(yè)績的差異這兩點不同，我們設(shè)計直路曲走”的Z字形職業(yè)發(fā)展路徑。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展的未來變得更加省時省力，具體明確、可以衡量、目標(biāo)相關(guān)、周期較短；最重要的是，不會太難。原本高不可攀的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，變得清晰可達(dá)，完全符合目標(biāo)設(shè)定SMART原則。
對企業(yè)來說，實際上是把公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)真正細(xì)化、拆解到了員工職位發(fā)展導(dǎo)向中去了，員工的日常行為、努力方向會更加貼合公司的目標(biāo)導(dǎo)向，加上激勵資源的有效刺激，使得企業(yè)上心一心，更容易走向成功。
伴隨著中國夢的逐漸深入人心，夢想這個詞成為新的勵志旗幟。特別當(dāng)90后的一代，選擇了呼叫中心行業(yè)，不應(yīng)成為不再有夢的一代。在當(dāng)前用工環(huán)境下，國企體制下的呼叫中心更有責(zé)任和義務(wù)去關(guān)注員工發(fā)展的道路，為員工筑夢。畢竟，夢想還是要有的，萬一哪天實現(xiàn)了呢？作者單位為廣東移動客戶服務(wù)（廣州）中心
