高管訪談：阿里巴巴集團首席客戶服務官CCO ---戴珊及其團隊

2016年3月21日14時58分37秒，阿里巴巴集團的交易總額達到3萬億元人民幣（約合4758.9億美元）。至3月31日財年底，阿里巴巴超越沃爾瑪正式成為全球最大零售體。服務是阿里成功的重要保障之一，在成功背后阿里有怎樣的一只客服團隊？又有什么鮮為人知的服務秘訣呢？

近日我們隨著4PS國際標準/中國呼叫中心與BPO 產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主席顏曉濱老師及其團隊走進阿里，專訪阿里巴巴集團首席客戶服務官CCO戴珊及其團隊，在這里我們看到了一個以技術為驅(qū)動，奉行客戶體驗至上的阿里集團客服團隊……

4PS國際標準/CNCBA主席顏曉濱與阿里巴巴集團首席客戶服務官CCO戴珊

戴珊，女，畢業(yè)于杭州電子科技大學，擁有工程學學士學位，于1999年加入阿里巴巴集團，為公司創(chuàng)始人之一。

她自2014年5月起擔任首席客戶服務官，2009至2014年，即擔任現(xiàn)職前，戴珊曾任淘寶網(wǎng)和阿里巴巴的人力資源資深副總裁，以及阿里巴巴集團副首席人才官及首席人才官，她于2007至2008年擔任阿里巴巴國際貿(mào)易事業(yè)部總經(jīng)理，此前曾任中國雅虎人力資源副總裁，以及阿里巴巴廣州分公司的第一任總經(jīng)理，負責廣東省的直銷、電話銷售、市場推廣及人力資源事務，2002年至2005年，戴珊于阿里巴巴中國事業(yè)部擔任中國誠信通資深銷售總監(jiān)。

阿里巴巴六脈神劍”分別是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)”，客戶第一體現(xiàn)了阿里巴巴對于客戶感知、客戶體驗的高度關注。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集團首席客戶服務官(CCO)，領導新成立的集團客戶體驗事業(yè)群。

戴珊是阿里十八羅漢之一。1999年阿里成立之初，她就是4位客服之一，當時一起做客服的還有今天擔任螞蟻金服集團CEO的彭蕾。

戴珊：阿里巴巴在過去處于比較保守階段，特別在服務這一方面與外界交流過少。直到去年，我們認為應該把自己的東西分享給外界，所以從去年九月開始我們參與金音獎”最佳客戶聯(lián)絡中心評選。

對于我們來說，阿里現(xiàn)在的服務也許還不是最好的，還有提升空間。阿里的服務量很大，各條業(yè)務線的業(yè)務形態(tài)、業(yè)務維度、業(yè)務流程也不盡相同。我們希望可以通過跟不同行業(yè)合作交流，基于這些方面我們選擇走出來。

阿里巴巴客服部不只是處理客戶糾紛和投訴，是以數(shù)據(jù)和技術為驅(qū)動的客戶管理的重要崗位與部門，注重以大數(shù)據(jù)管理為基礎進行客戶分析，以客戶價值、客戶誠信數(shù)據(jù)、客戶活躍系數(shù)等眾多維度來對消費群體進行分層服務。

阿里巴巴客服小二不僅需要前置化地幫助業(yè)務部門梳理流程，提升客戶感知，同時還要以商家為重點，幫助商家提升服務能力，從而給消費者帶來良好的客戶體驗。

阿里集團客服體系經(jīng)歷了從零開始的歷程，原來客服是分散在各個業(yè)務區(qū)塊，現(xiàn)在我們把客服團隊合并成一個大團隊，隨著架構(gòu)調(diào)整，員工也不再是以往給業(yè)務部門救火的從屬角色，而是從提升客戶體驗、提升NPS、提升客戶感知的角度出發(fā)，真正處理客戶問題，提升客戶體驗，提高客戶忠誠度，成為企業(yè)的重要部門。

業(yè)務與客服的關系原來是：業(yè)務歸業(yè)務，客服在后面等著解決業(yè)務中產(chǎn)生的問題，比較被動?，F(xiàn)在客服會走到業(yè)務的前面，逆向推出一些服務產(chǎn)品，來解決業(yè)務中容易出現(xiàn)的問題。

我們一直希望做業(yè)務的人聽到客戶的聲音（VOC），但他們不可能每天來聽客戶的電話。于是，我們推出了一個九點電臺”——當客服人員覺得一個案子應該被業(yè)務部門聽到，可以將它推送到一個類似中央廚房的平臺，由經(jīng)驗豐富的客服來篩選(未來這一步會進行數(shù)據(jù)化)，然后發(fā)布到不同的頻道。業(yè)務部門的同學可以按照自己的興趣和工作訂閱頻道，在每天九點鐘上班前，先了解自己業(yè)務框架下的客戶聲音。

為了給客戶提供更好的服務，實現(xiàn)與客戶共贏，阿里巴巴推出APASS(Alibaba Passport)服務計劃，以阿里頂級會員為切入，率先嘗試眾多極致服務的落地，進而對服務能力和產(chǎn)品進行沉淀。極速退款、三分鐘回應、生鮮問題產(chǎn)品退款免退回等都是基于此背景推出的創(chuàng)新服務。APASS發(fā)揮著試驗場作用，相關服務也逐漸開放給更大范圍的消費者。

作為平臺化電商，賦能商家，服務好消費者是整個阿里集團非常統(tǒng)一的思想，商家自然成為關注的核心。幫助商家提升服務能力，通過商家服務好消費者，形成服務的正向循環(huán)生態(tài)鏈是阿里集團客服的重要工作之一。

戴珊：現(xiàn)在很多商家的售前和售后是分開的，為了確保業(yè)績他們會把最好的客服放在售前，在售后服務就顯得能力不足?，F(xiàn)在我們把長期積累、沉淀下來的服務能力工具化、產(chǎn)品化、系統(tǒng)化、智能化，然后讓商家使用，形成一個整體的、強有力的服務體系。

目前，天貓使用DSR維度來衡量商家的服務能力，如果商家的DSR高，相應的也將獲得更多的消費者。

同時，商家端，我們也在嘗試諸多提升商家服務能力的舉措。大客戶部就是以商家為中心、重塑整個商家服務流程的一個重要抓手。大客戶部成立后，我們改變原有體系推出了包括客戶經(jīng)理制、處罰流程優(yōu)化、申訴流程優(yōu)化以及三分鐘響應等諸多舉措，商家體驗得到大幅提升。

戴珊：阿里平臺每天處理很多消費者跟商家之間的糾紛和維權，每天有近兩萬小時的電話通話時長，每一個判決都包含了買家和賣家在我們市場上的行為。這些商家與消費者之間的交流，沉淀了大量的消費行為數(shù)據(jù)、客戶之聲（VOC）數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析與管理，最終形成了交易雙方的信用數(shù)據(jù)，進而對消費者進行分層管理。

如果消費者的信用很好，當發(fā)生售后的退換貨問題時可享極速退款，相關費用由平臺先行墊，消費者從發(fā)起申請到退款到賬的時效大大提升。對于商家也是一樣。當信用好的商家遭遇惡意投訴，我們會選擇首先相信商家，并讓惡意投訴者提供更多的憑證。反之，比如針對差評師，我們也可以通過流量匹配等管控手段，盡量減少商家因這些惡意消費群體而產(chǎn)生的糾紛和資損。

同時，大數(shù)據(jù)還讓我們在風險預估管控上具有更多可能。當我們發(fā)現(xiàn)消費者在進行風險極大的交易時，會馬上向其提醒，如果風險等級很高，會立刻電話通知。現(xiàn)在我們把這個產(chǎn)品的時間節(jié)點提前了，消費者把商品加到購物車時，就會收到風險提醒。通過有效的風險管控幫助消費者提前進行風險管理。我們希望好的消費者對這個平臺有更多的信賴，讓好的商家和好的消費者有更好的交易體驗。

戴珊：原來我們會以客戶服務部和客戶服務中心來定義這一塊，直到去年我們將名字改為客戶體驗事業(yè)群。

對于我們來說服務本身是改善體驗，所以我們回到初衷。為什么叫事業(yè)群？因為我是做業(yè)務出身的，服務不是一個成本中心，我堅信客戶服務一定會成為公司核心競爭力，并且為此在努力。譬如在公司遇到困難的時候，往往幫你的不是公司的資金，而是公司的客戶。如果客戶在你最困難的時候一直相信你，那么公司也一定能持續(xù)發(fā)展下去。

阿里巴巴的業(yè)務很多元化，在不同的業(yè)務單元有不同的客戶定義。消費者是我們的客戶，商家也是我們的客戶。對我來說這些都是我的客戶，無需區(qū)分，來者都客。我們的商家還有b2b和b2c，b2b業(yè)務服務也由我負責，所以中小企業(yè)的企業(yè)和企業(yè)之間的貿(mào)易，無論是內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)都由我負責管理，所以他們都是我的客戶。　　

戴珊：對于我來說客戶體驗永遠是無極限的，只要你想做。

在我看來，我一定要讓阿里巴巴成為當客戶談及這家公司的時候，談及我們服務的時候，認為我們的服務是最好的。但是最好的服務在不同情境下，在不同業(yè)務場景下，它的定義和需求是不一樣的。

在我的團隊有幾個堅持：

一、取消一切完全以人來實現(xiàn)的服務模式，必須以技術和數(shù)據(jù)來驅(qū)動；

二、堅持以商家為中心的服務流程體系；

三、建立一套阿里巴巴客戶支撐的膝跳反應系統(tǒng)。

針對商家服務我現(xiàn)在的觀點是:只有商家服務能力提升了，消費者才會獲得更好的體驗。所以我們會花很大精力和資源在提升商家的服務能力上，更好地解決他們在我們平臺遇到的困難。

這么多的商家決定了消費者的體驗。如果我們這時候不關注商家，不關注他們在我們平臺上的生存、發(fā)展以及服務能力，那我們在消費者端就會永遠處在等待解決問題的狀態(tài)，因此商家才是根本。逍遙子說阿里要從以消費者為中心轉(zhuǎn)向以商家為中心，本意也是這樣。

戴珊：首先是人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。說到服務這塊很多時候想到是座席，可是我們堅持以技術為驅(qū)動，堅持平臺的反應速度。因此我們花了很多的精力在做人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，把很多時間花到了中臺和技術團隊的投入上面。在人才結(jié)構(gòu)上我們也發(fā)生了變化，2014年我們做了一次校招，招入的人40%為研究生，在后期成長中，最快的是這批人。這批人在一線接電話，發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題解決問題是最快的。

其次，很多公司有BI團隊，數(shù)據(jù)挖掘團隊，有財務報表，有人才報表，卻沒有客戶報表。對我們來說客戶第一，員工第二，股東第三。我希望我們的CEO每天來看到的不是我們賺了多少錢，而是一份滿意的客戶體驗表。我們還有一個社會化的運營體系，包括阿里巴巴的整個云客服體系。通過這個體系把我們社會化的一些資源利用起來，包括我們自己的資源還包括SP資源，共同服務客戶。

我們在2014年到2015年最大的堅持就是怎么在移動互聯(lián)網(wǎng)上把客戶體驗做到極致。從以前無線端的服務量是5%-10%，當年年底提高至65%；

第二個堅持就是當用戶互動由電話轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的時候，我絕對不會讓它再回到電話時代。由于這是和人性本身對抗，所以我一直認為總有一天通過電話尋求幫助的習慣一定會被消滅，我們未來一定要有一個專利——移動互聯(lián)網(wǎng)。

為此我們做了很多服務產(chǎn)品。我們的智能系統(tǒng)對消費者叫小蜜，對商家叫萬象。阿里小蜜，打開手機淘寶便可看到。它主要是和我們的客戶產(chǎn)生交互，主要是面向我們的客戶群。

當我們的客戶有遇到問題，比如說購買商品時遇到一些問題的時候，系統(tǒng)會自動檢測相關問題，然后把答案和解決方案推送給客戶，看看是否可以解決，如果無法解決，會和我們服務體系聯(lián)通 ，傳遞給小二，系統(tǒng)再把小二主動推送到客戶面前，幫客戶去解決問題。

阿里小蜜已經(jīng)從智能客服產(chǎn)品發(fā)展成為智能助理，類似于AppleSIRI、微軟小冰等機器人，阿里小蜜也可以和用戶像伙伴一樣調(diào)侃聊天，它既可以幫助用戶解決棘手問題，也可以幫助用戶完成充值、查天氣、訂機票、訂電影票、買鮮花等服務，因為人工智能技術的深度應用，客服從后端走向前端，幫助業(yè)務提升產(chǎn)品體驗。這是一個對外的產(chǎn)品。

對內(nèi)產(chǎn)品，這個產(chǎn)品還在測試。小二會有一個客戶問題匯總的任務工作臺，我們有個DT時代的服務操作系統(tǒng)，包括服務標準的SOP標準化，還包括智能機器人阿里小蜜，去幫助小二更快解決問題，現(xiàn)在我們在測試的是阿里小蜜會代替我們?nèi)斯とフ鎸嵎請鼍敖鉀Q問題。

當機器人阿里小蜜需要我們?nèi)斯椭臅r候，可以把問題推送到小二面前，讓小二看到這個通知，小二會根據(jù)系統(tǒng)提示跟客戶聯(lián)系，把需要收集的信息提供給阿里小蜜，阿里小蜜在可以收到后接著處理，這樣幫助我們提高人員效率，把小二放在更有價值的一面。因為人與人的溝通，機器暫時還不能完全替代的，所以這是我們小二更有價值體現(xiàn)，做好主動服務的部分。部分重復簡單場景的全部由機器人完成，復雜則由小二完成。

戴珊：我不覺得我們是呼叫中心，我覺得我們跟呼叫中心還是有一定區(qū)別。電子商務現(xiàn)在興起，逐漸的電子商務將為主流，我跟我們的小二說你們要成為電子商務顧問。

為什么說我們不是Callcenter？第一、傳統(tǒng)的Callcenter屬于成本中心，我們是價值創(chuàng)造中心。第二、阿里客服在整個團隊屬于驅(qū)動團隊；第三、我們的團隊真的是以未來大數(shù)據(jù)推動發(fā)生變化的業(yè)務團隊。

我們其實有很多產(chǎn)品可以收費的，但我們并非為了收費來做這個產(chǎn)品。整個團隊的組成結(jié)構(gòu)，座席是很小的一部分，后面的大腦的組件才是很強大的。

這幾年我們累積經(jīng)驗告訴我們：第一個是要變得更標準化，流程化，顆粒度更小化；第二個是要做好平臺和系統(tǒng)；第三個要建立人員孵化體系。同時我認為：第一，客戶體驗部門不應該是一個勞動密集型的部門，一定要靈活地運用數(shù)據(jù)來分析解決問題；第二，一定要用技術的力量來改變，一定要實現(xiàn)服務產(chǎn)品化；第三，阿里巴巴是個生態(tài)圈，光靠幾千位客服是解決不了根本性問題的，更重要的是要讓商家具備更好的服務能力。

我們的愿景：第一、打造DT時代的服務操作系統(tǒng)；第二、為這個行業(yè)培養(yǎng)3000萬客服人員，只有商家的服務能力提升了，消費者才會獲得更好的服務。所以我一定會花很大精力和資源在提升商家的服務能力上，更好地解決他們在我們平臺遇到的困難。因此今年我們提出叫賦能商家，我們會把服務能力外輸，讓商家服務消費者更簡單更方便，更有力量。

關于提升客戶體驗的具體實施路徑，我們可以從四個方面來看。第一、還是客戶滿意度，這是服務的根本，只是實現(xiàn)客戶滿意度的實現(xiàn)路徑跟原來不同，不再是單純地接電話；第二、讓客戶的聲音在這個組織里面有反應，傾聽客戶之聲（VOC）；第三、繼續(xù)用數(shù)據(jù)和技術的力量來驅(qū)動和提高我們的服務效率，提升客戶體驗；第四、幫助商家提升服務能力。

戴珊：我們有自己的數(shù)據(jù)倉庫和算法團隊，主要挖掘服務數(shù)據(jù)，是一個基礎平臺。通過對服務中臺的投入可以更加智能化地解決客戶服務問題。比如說以前主要是靠人工進行質(zhì)檢，現(xiàn)在我們自己開發(fā)先進技術，將每天兩萬多個小時客服錄音全部變成文本，再通過搜索關鍵詞的方式做質(zhì)量檢查及風險防控。同時，系統(tǒng)化地對流程進行梳理，包括對集團內(nèi)部服務流程的優(yōu)化來縮短客戶溝通路徑、縮短解決時間，提高客戶滿意度。

當思維發(fā)生變化后，做的產(chǎn)品也在變化。比如說，商家本來覺得淘寶規(guī)則的發(fā)起是在約束他們的行為，一旦跟市場規(guī)則違背，會受到處罰?，F(xiàn)在我們推出一個產(chǎn)品叫規(guī)蜜”，改變了以往單向度的規(guī)則發(fā)布形式，商家可以參與到規(guī)則制定的互動中。他們的聲音會被更快地聽到，被更好地解決，這非常有人情味，反響特別好。

戴珊：什么是極速？我們提倡的秒級響應，秒級退款。以前我們一個單子要21天，現(xiàn)在我們單子平均只要3.4天，但我們?nèi)藛T并沒有增加，只因速度提高。為了極速，我們跟很多保險公司合作，買了很多保險產(chǎn)品來保障消費者的極速保障。

什么是愉悅？愉悅就是讓客戶滿意。比如我們的小蜜，就是擬人化的服務人員。我們在愉悅方面進行了客戶分層?？蛻纛愋筒煌?，需求也不一樣，我們會制定不同的服務包，我們后面還有消費者挽留基金。正如馬老師說過一句話，客戶來我們這里，不管是不是我們平臺的問題，都是我們的問題。所以客戶是信任我們，才會向我們尋求幫助。

戴珊：我們有直接面對客戶的團隊，有后臺團隊，中臺團隊和技術團隊。對于新人，我們有個很標準的實習期，然后就開啟一個正常的工作循環(huán)，有新的業(yè)務咨詢的時候會有刷新培訓。阿里客服在上崗期有短暫化培訓，然后在后臺技術和產(chǎn)品的培訓會比較多。

阿里客服團隊從去年開始招一流大學的研究生。對他們采用啟發(fā)式培訓，先讓新員工了解公司業(yè)務規(guī)則，然后進行討論，看看什么樣的規(guī)則是從消費者角度出發(fā)，能夠讓客戶去買，能夠幫到消費者，幫到阿里的商家。

這種培訓方式從以前填鴨式培訓變成啟發(fā)式培訓，這個培訓是過去一年比較大的變化。同時我們讓員工更多地參與到實際項目中，快速組成項目小組。這樣能帶動小二更積極主動發(fā)揮自己的價值，并且我們會讓優(yōu)秀的小二來分享心得。

總的來說，我們通過三方面來對小二進行全方面培養(yǎng)：第一、人才結(jié)構(gòu)變化；第二、辦公環(huán)境變化；第三、權限下放，鼓勵他們承擔責任。

戴珊：我們原來叫外包的合作伙伴，他們是靠人肉的方式去實現(xiàn)客戶問題的解決，但現(xiàn)在看來我們是提供自己的一套服務引擎，這樣的話所有的服務合作伙伴進入我們的服務引擎就能更快更精準的解決客戶問題。我們會提供最優(yōu)秀的人去和服務合作伙伴一起提升，包括我們對價值觀的理念，對客戶第一的理念。

我們在選擇SP合作伙伴的時候有自己的堅持。如果SP合作伙伴他們所想的理念和我們想的有差異的話，我們會慎重考慮和其合作關系。我們的宗旨是，讓我們的合作伙伴3000多人和我們的2000多人一樣。不要把SP當外包，而是當自己的人對待。合作伙伴好，才能對客戶好，才能大家一起好。

戴珊：針對合作伙伴的核心人員，我們會輸出課程，會配講師，我們也會做SP的講師團培養(yǎng)，加大和他們核心領導層的溝通，然后做定期的交流會談等，也會送課下鄉(xiāng)等等。我們會把課程線上化，使他們學得方便。我們跟他們的合約結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化，采用獎罰制度。獎的部分更多，罰的部分更少。