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運營管理中值得商榷的三大問題

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運營中有些事情似乎成了行規(guī),幾乎每家公司都在這么做,但是實際上很少有人去想:這么做的目的和意義是什么?如果不這么做會怎么樣?對于目前的狀況,這種做法是否還合時宜?是否還有更好的方式?

比如說,我每次在課堂上問:考試的目的是什么?總會有人斬釘截鐵的回答:為了督促和檢驗員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。我再問:員工的業(yè)務(wù)知識是否熟練,是否可以通過KPI指標(biāo)反映出來呢?回答:可以。問:員工的業(yè)務(wù)知識熟練,是通過考試更能督促還是通過KPI考核更能起到督促的作用呢?回答:考核。問:既然已經(jīng)有了KPI考核,還為什么一定要有業(yè)務(wù)知識考試呢?
呃……
很多事情經(jīng)不起推敲。有些事情已經(jīng)成為常規(guī),成為了運營管理中的一日三餐,不管餓還是不餓,到時候了就該吃飯,就像并沒有考慮清楚考試的目的,反正到了月底就要考試一樣。即便有人提出質(zhì)疑,第一的反應(yīng)是:不可行,一定不行,然后還可以找出一大推的完全不可行的貌似合理的理由。
任何運營管理者,想提升運營的效率,面對質(zhì)疑的第一反應(yīng)應(yīng)該是反思,而不是抗拒。
那么,當(dāng)今天,大數(shù)據(jù)來到面前,當(dāng)智能威脅到人工,當(dāng)呼叫兩個字已經(jīng)遠遠不能涵蓋客服中心的價值的時候,需要反思的是:
一、質(zhì)檢到底是提升了服務(wù)質(zhì)量還是阻礙了服務(wù)質(zhì)量?
質(zhì)檢存在的價值在于提升客戶滿意度。但是質(zhì)檢的存在,除了給員工心理上的震懾讓員工感覺到有人監(jiān)督,所以不能為所欲為之外,質(zhì)檢還起了什么作用呢?
員工是更加重視質(zhì)檢成績還是客戶滿意度?而質(zhì)檢成績真的能代表客戶滿意度嗎?
那么,到底是質(zhì)檢成績重要還是客戶滿意度重要?
有沒有那么一刻,員工因為怕質(zhì)檢扣分而把不必說的話必須說出來?我們只有最后一句是說給客戶聽的,其余的全是說給質(zhì)檢聽的。”
有沒有那么一刻,員工為了避免被質(zhì)檢扣分,甚至要照著話術(shù)來讀?
有沒有那么一刻,員工知道一種更好的對客戶解釋的方法,但是不知道質(zhì)檢是否認可所以不敢使用?
有沒有那么一刻,因為質(zhì)檢規(guī)定一定要說禮貌用語、一定要說出那幾個問題,所以拖長了時間?
有沒有那么一刻,客戶一直在做反復(fù)的解釋說明,但是質(zhì)檢規(guī)定不能搶話所以只能任由客戶發(fā)泄?
……
質(zhì)檢到底是阻礙了員工去提升客戶滿意度,還是幫助員工提升了客戶滿意度?
二、客服中心必須要用流程化管理嗎?
既然是流程就是必須每個人都遵守的,流程是員工行為的規(guī)范,是質(zhì)檢扣分的依據(jù)。如果不按照流程執(zhí)行,怎么能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)的一致性呢?如果沒有一致性,那還叫客服中心嗎?
但是,流程的前提是,統(tǒng)一的客戶需求。流程本身就抹殺了服務(wù)的個性化,它的前提是假定所有的事情是一致的,毫無差異的。就像世界各地的麥當(dāng)勞餐廳里面吃到的漢堡包都是一樣的。
但是,我們要給客戶吃一樣的漢堡包嗎?
我們的客戶購買的可不是標(biāo)準化的服務(wù)套餐,客戶問的是各種各樣的問題。怎么可能通過一套流程解決所有客戶的問題呢?一定會有一些問題是超出了知識庫和流程之外的。知識庫必須有,而且越全面越好,因為那是知識的源泉和依據(jù)。但是流程,表面上追求的一致性卻限制了員工發(fā)揮的余地和空間。
舉個例子:
客戶說:我怎么資料齊全但是申請信用卡依舊被拒呢?
員工回答:就像您準備好了鮮花和戒指,求婚也不一定成功啊。
客戶笑了,好了好了,我明白了。
結(jié)果很好,但是被扣分了,因為這不是流程規(guī)定的,所以有惹怒客戶的危險。
下一次,員工還敢自由發(fā)揮嗎?
還有最典型的案例是,營業(yè)廳的服務(wù)。本來大堂經(jīng)理和很多大客戶已經(jīng)很熟悉了,公司要求標(biāo)準化服務(wù),大堂經(jīng)理一定要和客氣的和客戶講話,搞得大堂經(jīng)理不會說話了,連客戶都覺得奇怪:你今天吃錯藥了嗎?
客戶需要的未必一定是像空姐一樣的模式化的語氣和話術(shù),她們需要更加貼心的個性化的服務(wù)。如果能有一個鄰家女孩似的聊天,是不是客戶感覺會更好呢?
三、績效考核到底起了什么作用?
績效考核確實激發(fā)了員工的積極性,但是有些時候負面的作用也不少吧?
最近一家公司和我說,員工無序加班已經(jīng)到了失控的程度。我早上來的時候他們在接電話,中午我去吃飯了她們在接電話,晚上我走的時候他們還在接電話。當(dāng)我看到她們一天能接三百多電話的時候我怕了。”一名主管說。
這顯然是績效考核對員工太有作用了。我們經(jīng)常說績效考核很重要,但是太重要的時候就會傷害其他的指標(biāo),比如客戶感知。
績效考核到底該如何做,如何能夠引導(dǎo)員工的適度的正向行為,一定要考核通話時長嗎?一定要考核是否搶話嗎?
其實上面的案例還是好的,更多的績效考核導(dǎo)致的結(jié)果是:員工為了追求通話時長損害了客戶的感受。試想:你有通話時長的考核,但是這個客戶嘮嘮叨叨的就是不掛電話,你眼睜睜的看著因為這個客戶導(dǎo)致你這個月的努力白費了,你會有好心情對待客戶嗎?
績效考核,目的不在于考核,而在于給員工的正確導(dǎo)向。
運營管理中需要深思的事情其實還有很多,先把以上三個問題想明白吧。我始終強調(diào)的是,運營管理一定是先管事再管人,如果運營機制有問題,人是管理不好的。

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