排班只能安排呼叫中心需要的人力，卻沒有辦法確定這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄?。排班的流程主要是，檢驗(yàn)人力需求和實(shí)際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時(shí)候，是不是安排比較多的人，需要人少的時(shí)候，安排比較少的人。
如果只有考慮到電話多，就安排多一點(diǎn)的人，電話少，就安排少一點(diǎn)的人，但完全忽略了上線的人，是不是有能力處理這些電話，雖然排班師在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候安排了人上班，但這個(gè)人是不是適當(dāng)?shù)娜耍龅氖遣皇沁m當(dāng)?shù)氖?，這卻是很大的問題了。
在排班的四大環(huán)節(jié)：預(yù)測、排班、跟蹤和管理中，后面兩項(xiàng)都需要依賴質(zhì)檢，來詳細(xì)檢驗(yàn)為何排班的效果不佳，到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。
簡單說，排班排出了需要的人力，而質(zhì)檢確保了這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄?，只有這兩者的結(jié)合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是： 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，安排適當(dāng)?shù)娜耍鲞m當(dāng)?shù)氖虑椤?/div>
所以說，質(zhì)檢對(duì)呼叫中心管理來說，是非常重要的一個(gè)部門，但真正想要把質(zhì)檢工作做好做強(qiáng)，在實(shí)施的過程中，必然會(huì)遇到許多為難的事。
第一：質(zhì)檢目的不對(duì)，絕大部分是為了考核和獎(jiǎng)金，而不是為了輔導(dǎo)和培訓(xùn)
大部分公司做質(zhì)檢，都是為了考核員工的表現(xiàn)，甚至當(dāng)作計(jì)算獎(jiǎng)金的辦法，但卻忘記了質(zhì)檢最重要的本質(zhì)，就是質(zhì)檢工作沒有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學(xué)聯(lián)考一樣，教授一翻兩瞪眼”打分給成績，質(zhì)檢是最差勁的一種考核辦法。拿來當(dāng)作獎(jiǎng)金的計(jì)算方法，更是會(huì)讓座席代表不知道該如何努力。
理由很簡單，質(zhì)檢的做法，是由座席跟客戶講話的錄音檔當(dāng)中，挑出幾通電話，定期進(jìn)行監(jiān)聽，并根據(jù)座席代表的通話服務(wù)情況來打分?jǐn)?shù)。
這種抽檢錄音檔的方式有致命缺陷：一個(gè)座席代表很可能努力接聽了100通電話，服務(wù)的都很好，但只有一通電話講的不好，而這通電話卻不幸被抽中，分?jǐn)?shù)反而被打得很低。這種通過抽樣檢驗(yàn)的方法，是借鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量管理方法，一個(gè)做方便面的制造商，會(huì)通過抽檢一部份方便面的方式，檢驗(yàn)生產(chǎn)出來的這一批方便面，質(zhì)量是不是有達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。
但方便面的制造，是一個(gè)統(tǒng)一流程，所有做出來的方便面，都應(yīng)該是一樣的規(guī)格。可呼叫中心生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，是座席代表對(duì)客戶的服務(wù)，而這個(gè)過程卻沒有辦法做成一模一樣，每個(gè)客戶的情況都有差異，導(dǎo)致服務(wù)的內(nèi)容也截然不同。
呼叫中心有許多的指標(biāo)，有的是強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)，有的是弱勢(shì)指標(biāo)，要求座席代表每天要接多少電話，這是強(qiáng)勢(shì)指針，因?yàn)樽響{著自己的努力，是可以達(dá)成這個(gè)指標(biāo)要求的。而質(zhì)檢，一般被歸類為弱勢(shì)指標(biāo)，因?yàn)檫@是座席代表很難有明確方向來努力的，像是上面所講，座席代表如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會(huì)覺得：我講了那么多通很好的電話，就是這一通講的不好，為何你不抽其它的呢？既然我沒有辦法控制我質(zhì)檢的分?jǐn)?shù)，那我不如去努力每天要接多少電話來的有用一些。
質(zhì)檢真正的目的，應(yīng)該是為了做輔導(dǎo)和培訓(xùn)所用，關(guān)注的是每個(gè)月這個(gè)座席代表的工作表現(xiàn)的變化，而不是每個(gè)月的絕對(duì)性分?jǐn)?shù)，注重的是每個(gè)月相對(duì)性的分?jǐn)?shù)。也就是說，這個(gè)月質(zhì)檢的分?jǐn)?shù)到底是多少，其實(shí)不是那么重要，重要的是這個(gè)月分?jǐn)?shù)，比上個(gè)月分?jǐn)?shù)進(jìn)步了多少？
質(zhì)檢人員做質(zhì)檢，打分?jǐn)?shù)只是一個(gè)開始，并不是結(jié)束。打出來的分?jǐn)?shù)，是為了找出座席代表缺少的技能，透過反饋和培訓(xùn)，幫助座席代表成長。
一個(gè)真正的質(zhì)檢過程，應(yīng)該有四大環(huán)節(jié)，先是找出適當(dāng)?shù)馁|(zhì)檢人員，然后打分?jǐn)?shù)，接著反饋和輔導(dǎo)，最后是培訓(xùn)。這是一個(gè)完整的質(zhì)檢流程。但可惜的是，大部分呼叫中心，質(zhì)檢的工作，都只有停留在第一個(gè)環(huán)節(jié)，打完分?jǐn)?shù)以后，質(zhì)檢工作也就停止，使質(zhì)檢的目的完全走了樣。
第二：質(zhì)檢內(nèi)容不對(duì)，蘋果拿來跟橘子比
每一家呼叫中心的目標(biāo)可能都不相同，有的很重視每個(gè)人每天的接聽通數(shù)，有的很重視客戶的投訴處理。但筆者發(fā)現(xiàn)，大部分呼叫中心的質(zhì)檢工作，都是由質(zhì)檢人員隨機(jī)挑出一些錄音檔來監(jiān)聽打分。結(jié)果就是：座席代表甲被抽中的是一般咨詢電話，而座席代表乙被抽中的是投訴電話。
質(zhì)檢既然是在打分?jǐn)?shù)，就應(yīng)該要明確到底打分的是什么內(nèi)容，而且打分的內(nèi)容有沒有可比性。
一般的咨詢電話，本來就容易服務(wù)的好，而投訴電話，客戶打來就是罵人的，座席代表不動(dòng)氣已經(jīng)很難了，怎么還有可能一直想到要按照公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)話語來講呢？
質(zhì)檢的目的，是為了檢驗(yàn)座席代表跟企業(yè)的目標(biāo)是不是一致。如果企業(yè)的目標(biāo)，是追求給客戶最棒的服務(wù)，那質(zhì)檢抽聽的錄音檔，就應(yīng)該要挑選最可以檢驗(yàn)這方面內(nèi)容的錄音?！“巡煌瑯I(yè)務(wù)全部混在一起打分，就好像拿蘋果跟橘子比，這樣的比分方式，讓坐席代表對(duì)質(zhì)檢結(jié)果明顯感覺不公正?！?/div>
第三：質(zhì)檢方式不對(duì)，小組組長打自己組員分?jǐn)?shù)
其實(shí)小組組長打自己組員分?jǐn)?shù)，這并沒有什么不對(duì)，根據(jù)Prosci在2004年的一份統(tǒng)計(jì)，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長或督導(dǎo)來進(jìn)行。
但讓小組組長給自己組員打分?jǐn)?shù)，這需要很多的配套措施。這些小組組長，一來為了保護(hù)自己的組員，二來為了保護(hù)自己小組的成績，除了把所有人都打高分之外，還有什么可能打的分?jǐn)?shù)？
如果你的呼叫中心也是由小組組長給自己組員打分?jǐn)?shù)，你的挑戰(zhàn)就是：做到讓小組組長給出對(duì)于管理真正有意義的分?jǐn)?shù)？這項(xiàng)挑戰(zhàn)是有可能成功的，不然全世界不會(huì)有65％的呼叫中心是由組長打分的。但這項(xiàng)挑戰(zhàn)，絕對(duì)涉及一套復(fù)雜的配套措施，以及復(fù)雜的管理思路，而不僅僅是用分?jǐn)?shù)來做考核管理那么簡單。
