客戶之聲(VOC)方法常常被等同于客戶調(diào)研和調(diào)研分析，這不僅是對(duì)VOC原則的過(guò)度簡(jiǎn)化也是導(dǎo)致VOC失敗的主要原因。作為一個(gè)企業(yè)職能部門(mén)，由VOC建議發(fā)起的項(xiàng)目所取得的成就是度量VOC績(jī)效的最佳手段。然而，VOC究其根本只有分析和建議的功能，它不能事實(shí)上也不應(yīng)該成為變革的實(shí)施者，它們只需要識(shí)別出那些能夠改善企業(yè)績(jī)效的變革機(jī)會(huì)并量化預(yù)期中的成果。
不幸的是彌漫在高級(jí)主管們之間的情緒常常會(huì)扼殺VOC最大化商業(yè)成果的能力，因?yàn)閂OC的核心是變革，而變革從來(lái)都不容易——
如果調(diào)研結(jié)果表明企業(yè)未能取得某項(xiàng)客戶成果(可能是滿意度，保留率，推薦或者銷(xiāo)售)，95%的主管們會(huì)立刻忙著找各種理由證明受訪者“搞錯(cuò)了”。這樣的VOC結(jié)果通常被視為是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)權(quán)威的挑戰(zhàn)和攻擊，即便管理團(tuán)隊(duì)最終接受企業(yè)沒(méi)能做到什么什么這樣的事實(shí)，他們也會(huì)千方百計(jì)為自己找個(gè)“替罪羊”。這個(gè)“替罪羊”通常是某個(gè)個(gè)人或一群面向客戶的員工，他們被認(rèn)為應(yīng)該對(duì)糟糕的結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儧](méi)能遵守一些主觀臆斷的所謂的標(biāo)準(zhǔn)(比如說(shuō)沒(méi)能在14.3%的互動(dòng)時(shí)間中面帶微笑，或者x次沒(méi)有在互動(dòng)中稱(chēng)呼顧客的名字)。經(jīng)理們很難接受的事實(shí)是他們善用的處理方式、他們的策略或者他們的方法其實(shí)是錯(cuò)的，而這正是VOC所面臨的最大問(wèn)題。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)VOC的目標(biāo)是識(shí)別出企業(yè)流程中需要更改的地方從而改善特定的客戶行為。它并不要求十全十美，也不是隨機(jī)抽查就能完事的。其目的是要識(shí)別出改革的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)組織內(nèi)部的改革是個(gè)問(wèn)題的話，VOC帶來(lái)的效果也不會(huì)太樂(lè)觀。因此，在開(kāi)始分析VOC之前首先要確定當(dāng)VOC結(jié)論呈現(xiàn)在主管們面前時(shí)會(huì)發(fā)生些什么…
公平的說(shuō)，主管們也是和我們一樣的凡人。在面對(duì)壞消息時(shí)人類(lèi)的接受過(guò)程是一個(gè)可預(yù)測(cè)的情感經(jīng)歷。如果壞消息“威脅到自身”——比如說(shuō)“我”錯(cuò)了或者“我”會(huì)受到某些傷害，于是大腦中情感的那部分就會(huì)立刻“產(chǎn)生”一種“逃離”反應(yīng)，不肯面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況。這就是“拒絕”的心理過(guò)程。在此階段主管們拒絕承認(rèn)客戶的真實(shí)感受。他們的借口很多——“樣本太小所以結(jié)果并不可靠”，“客戶這么說(shuō)但其實(shí)他們并不知道xyz”等等。
如果糟糕的情況持續(xù)下去，主管們面對(duì)越來(lái)越多證明他們策略錯(cuò)誤的證據(jù)，這時(shí)他們就會(huì)進(jìn)入憤怒或者斗爭(zhēng)階段。在此階段，大腦的情感部分開(kāi)始感覺(jué)自己被“逼進(jìn)了一個(gè)角落”，找不到出路并且只能訴求于斗爭(zhēng)的本能。他們用憤怒強(qiáng)化自己的論點(diǎn)。由于資歷的差別，VOC分析師們通常成為屈服和讓步的一方。
還有一種不太常見(jiàn)的情況，就是VOC的持續(xù)壓力和越來(lái)越多的證據(jù)使主管們進(jìn)入一種理性階段。在此階段他們?cè)噲D證明自己的決定是對(duì)的并指出別人是錯(cuò)的。他們會(huì)指責(zé)互動(dòng)的質(zhì)量，互動(dòng)的時(shí)間長(zhǎng)度，培訓(xùn)和招聘等等。但他們?nèi)匀徊辉附邮墁F(xiàn)實(shí)。所以VOC帶來(lái)的壓力還需持續(xù)時(shí)日直到主管們完全接受他們的策略是錯(cuò)誤的他們應(yīng)該作出改變這一事實(shí)。
為了取得真正的效果并且提高說(shuō)服主管們接受變革的幾率，VOC方法論必須足夠的強(qiáng)大和可靠。在此基礎(chǔ)保證之下企業(yè)內(nèi)的所有利益相關(guān)人才會(huì)愿意接受建議，至少也會(huì)試點(diǎn)幾個(gè)VOC項(xiàng)目看看效果。
所以現(xiàn)在我們正好討論一下VOC到底是什么…. VOC要求企業(yè)組織
? 在所有客戶接觸點(diǎn)上建立“監(jiān)聽(tīng)站”
? 在所有生命周期階段上傾聽(tīng)客戶(“一輩子的”)
? 度量所有感官上的感知(視覺(jué)，聽(tīng)覺(jué)，嗅覺(jué)，觸覺(jué)，味覺(jué))
? 分析征求來(lái)的和客戶自發(fā)輸入的智能信息
? 確保樣本數(shù)量足夠
? 確?；谛袨槟Ｊ竭M(jìn)行分析
因此，VOC并不單單是調(diào)研。其實(shí)質(zhì)應(yīng)該是搜集和分析客戶智能并根據(jù)既定的客戶行為探索客戶實(shí)際和感知到的體驗(yàn)。調(diào)研是非常重要的工具，但它們并不是最重要的VOC工具。事實(shí)上，最重要的三個(gè)VOC工具是：-
? 客戶自發(fā)輸入的反饋
? 客戶行為數(shù)據(jù)
? 財(cái)務(wù)影響數(shù)據(jù)
客戶自發(fā)輸入的反饋相比調(diào)研中搜集到的有態(tài)度的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、公平并且更容易和客戶行為聯(lián)系起來(lái)。大部分企業(yè)都不懂得如何駕馭這筆巨大的財(cái)富。比如說(shuō)，在許多呼叫中心里代理們既沒(méi)有被授權(quán)也沒(méi)有接受過(guò)處理復(fù)雜問(wèn)題的培訓(xùn)，此類(lèi)問(wèn)題將被逐級(jí)上報(bào)到“合適的部門(mén)”。通常情況下呼叫中心和有關(guān)部門(mén)之間會(huì)簽訂一份服務(wù)水平條約，呼叫中心的代理們可以跟客戶說(shuō)他的問(wèn)題將在x天內(nèi)解決。如果屆時(shí)問(wèn)題沒(méi)有解決并且客戶再打電話回來(lái)，大多數(shù)呼叫中心QA分析師們?cè)诜治鲭娫捄艚袝r(shí)是不需要說(shuō)明這是一個(gè)回?fù)艿?，也不?huì)體現(xiàn)出客戶上一次打來(lái)的電話企業(yè)沒(méi)能交付預(yù)期中的結(jié)果。如果QA分析師不分析此類(lèi)客戶問(wèn)題，那么他們就和代理績(jī)效監(jiān)督員沒(méi)什么兩樣，而他們對(duì)于VOC的巨大價(jià)值也將被忽視和浪費(fèi)掉。這種情形是企業(yè)錯(cuò)誤實(shí)施VOC的例子中最為常見(jiàn)的。他們只挑簡(jiǎn)單的事情做，比如進(jìn)行調(diào)研和發(fā)布有著漂亮圖表的報(bào)告，卻沒(méi)能本著真實(shí)和誠(chéng)信的態(tài)度把調(diào)研數(shù)據(jù)和客戶主動(dòng)輸入的數(shù)據(jù)保存起來(lái)。事實(shí)上，所有的數(shù)據(jù)都躺在呼叫記錄系統(tǒng)里等待著被分析。
客戶行為數(shù)據(jù)包括諸如銷(xiāo)售、服務(wù)電話和其它一些客戶互動(dòng)的細(xì)節(jié)。VOC并不是一個(gè)推動(dòng)客戶滿意度的流程，而是一個(gè)幫助企業(yè)了解如何推動(dòng)客戶行為的流程。因此，VOC部門(mén)必須要能夠訪問(wèn)到行為數(shù)據(jù)。VOC調(diào)研和其它數(shù)據(jù)都應(yīng)該與既定的行為變量聯(lián)系起來(lái)從而確定企業(yè)的哪些行動(dòng)能夠推動(dòng)客戶行為。任何正確實(shí)施的CRM系統(tǒng)都能提供上述的行為數(shù)據(jù)，當(dāng)然，銷(xiāo)售系統(tǒng)、任務(wù)管理/故障單登記系統(tǒng)、呼叫記錄和記賬系統(tǒng)等都能捕捉此類(lèi)信息。如何做到取決于IT部門(mén)，但做與不做是毫無(wú)疑問(wèn)的。因?yàn)樗侨魏蜼OC絕對(duì)不能缺少的關(guān)鍵組成部分。
VOC分析和破譯的目的在于就能夠改善客戶行為的動(dòng)作向高級(jí)管理層提出建議和意見(jiàn)。其存在的基礎(chǔ)是假定某些客戶行為能夠帶來(lái)價(jià)值回報(bào)。當(dāng)然，這種價(jià)值回報(bào)必須被量化，同樣，實(shí)施VOC并促成上述行為發(fā)生的成本也需要計(jì)算然后得出最終的投資回報(bào)。沒(méi)有這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就成了盲人摸象，而VOC帶來(lái)的建議也只能用天馬行空來(lái)形容了。
總結(jié)下來(lái)，VOC的最大問(wèn)題就是管理層不愿接受事實(shí)。VOC的代表者必須了解管理人員在面對(duì)重大變革時(shí)的情感歷程。他們必須足夠堅(jiān)強(qiáng)并對(duì)自己所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)有十足的信心。為了做到這一點(diǎn)，數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效且覆蓋所有接觸點(diǎn)，必須來(lái)自生命周期的各個(gè)階段，也必須同時(shí)包含征求來(lái)的和用戶自己輸入的。其后，VOC需要足夠的資源來(lái)分析這些智能信息對(duì)用戶行為和企業(yè)財(cái)務(wù)的影響力。
至于管理層團(tuán)隊(duì)，我想說(shuō)：讓VOC分析師們來(lái)證明他們的發(fā)現(xiàn)吧。給他們需要的資源來(lái)建立“證據(jù)鏈”，如果證據(jù)是可靠的，那就不要再猶豫，行動(dòng)起來(lái)吧(即便只是試行也可以)。
與企業(yè)其它組成部分一樣，VOC也必須能夠提供價(jià)值回報(bào)。如果VOC無(wú)法帶來(lái)這種回報(bào)或者說(shuō)回報(bào)少得可以忽略不計(jì)，那么VOC就是一個(gè)沒(méi)用的項(xiàng)目，資源應(yīng)該被投放到其它地方去。
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以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國(guó)際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來(lái)，他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開(kāi)發(fā)與實(shí)施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計(jì)算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案?？偛吭O(shè)在愛(ài)爾蘭都柏林，在北美、泰國(guó)、英國(guó)以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng)建、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡(luò)，當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛(ài)爾蘭政府部門(mén)的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛(ài)爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
