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質(zhì)量提升第一步：拒絕對立、選擇統(tǒng)一
——號召員工加入質(zhì)量提升的統(tǒng)一戰(zhàn)線中

誤區(qū)一：

大部分員工對質(zhì)檢工作一直保持排斥的態(tài)度，往往認(rèn)為質(zhì)檢工作就是找員工問題的，扣除員工績效工資的；而部分新上任的質(zhì)檢也存在這樣的想法，認(rèn)為自己的工作就是發(fā)現(xiàn)員工的問題。

劣勢分析：

其一，由于員工對質(zhì)檢工作目的存在誤解，認(rèn)為質(zhì)檢工作是損害自身利益的，所以對質(zhì)檢工作配合度低，而員工群體主體的提升對整個(gè)團(tuán)隊(duì)質(zhì)檢成績的提升有著至關(guān)重要的影響，所以導(dǎo)致質(zhì)檢成績提升不理想。

其二，質(zhì)檢與員工的思想存在偏差，就會將自己放置于員工利益的對立面，管理崗與員工思想不統(tǒng)一，努力的方向不一致，阻礙質(zhì)檢成績的提升。

案例分享一：

背景：員工是我們質(zhì)量提升的主體，是我們各項(xiàng)質(zhì)檢成績的直接創(chuàng)造者，對員工服務(wù)質(zhì)量提升意識的強(qiáng)化對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)質(zhì)檢成績的提升有著舉足輕重的意義，所以提升質(zhì)檢成績之前要讓員工和質(zhì)檢保持一致性至關(guān)重要；當(dāng)然，要想爭取員工的支持，前提是管理者首先做到和員工的利益保持一致性：

首先，當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在選擇質(zhì)檢人員后應(yīng)第一時(shí)間與其統(tǒng)一思想，對于質(zhì)檢工作目的達(dá)成共識?！炯矗嘿|(zhì)檢的工作目的不在于找出問題，而在于不停地去解決問題，甚至可以做到防微杜漸，將問題在萌芽處就解決掉】
然后，各班組質(zhì)檢人員應(yīng)與員工在提升質(zhì)檢成績問題上達(dá)成共識。宣貫方式可以參考如下：

各位同事：大家考慮一下我們出來工作的目的是什么？我認(rèn)為首要目的是掙錢；然后是實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的夢想，對不對？

那么，大家可以分析一下我們每個(gè)月如何才能拿到更理想的薪資呢？首先，我們可以剖析一下我們的績效結(jié)構(gòu)，其中業(yè)務(wù)量占比60%左右，然后是質(zhì)量占比40%左右。由此看來，需要我們每個(gè)月在保證質(zhì)量成績的前提下盡量提高產(chǎn)量，結(jié)合自身的特點(diǎn)更好地平衡質(zhì)和量的關(guān)系才能拿到最佳薪資。

或許，有些同事對我們這種績效結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不理解，認(rèn)為我們有很好的產(chǎn)量就可以了，為什么還要強(qiáng)烈要求服務(wù)質(zhì)量的提升呢？

舉一個(gè)例子，假如你是某知名汽車零件生產(chǎn)商的一名員工，你的工作效率很高，生產(chǎn)的零件最多，但是這些零件都多少有些缺陷，就是所謂的半成品，那么是不是你的收入會最高呢？答案是否定的。因?yàn)檫@些產(chǎn)品是不能投入使用的廢品。如果廠家強(qiáng)行投入市場，那么將嚴(yán)重影響廠家的信譽(yù)和口碑，危及廠家的生存和發(fā)展。

那么反過來看一下我們，我們是生產(chǎn)‘服務(wù)’的，它雖然是一種無形的產(chǎn)品，但是，如果我們的服務(wù)質(zhì)量不佳會給我們個(gè)人及團(tuán)隊(duì)帶來什么危害呢？

倘若我們個(gè)人在工作中出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)、服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度等服務(wù)質(zhì)量問題，那么輕則會給用戶造成經(jīng)濟(jì)損失，這個(gè)費(fèi)用往往是需要我們個(gè)人承擔(dān)的，重則引發(fā)用戶強(qiáng)烈不滿，出現(xiàn)投訴，甚至產(chǎn)生越級投訴。

假如，我們的團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)很多的業(yè)務(wù)差錯(cuò)，會嚴(yán)重影響我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的收入，同時(shí)，從根本上也會影響我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員的收入；隨著我們團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)、服務(wù)態(tài)度問題的不斷出現(xiàn)，那么我們的服務(wù)在用戶的口碑中就會不斷地降低，嚴(yán)重影響我們服務(wù)合作商的信譽(yù)和形象問題，會致使合作方不斷減少我們的服務(wù)用戶群，最終會導(dǎo)致終止與我們的合作關(guān)系。

一旦合作方與我們終止合作，那么我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人面臨的問題就是失業(yè)，更何談個(gè)人職業(yè)發(fā)展呢？

所以，質(zhì)檢工作的目的是協(xié)助大家提升我們團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的服務(wù)質(zhì)量，將我們團(tuán)隊(duì)的業(yè)績做到最優(yōu)，不斷擴(kuò)大我們的承接任務(wù)量，保證我們團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的收入穩(wěn)步提升，以及為有夢想的你們拓展更多施展才華的平臺，最終實(shí)現(xiàn)我們掙錢和發(fā)展的目的。

希望大家為了我們共同的目的和愿景，踴躍加入到我們服務(wù)質(zhì)量提升的統(tǒng)一戰(zhàn)線中來！

優(yōu)勢分析：

其一，讓員工意識到，質(zhì)檢工作的目的是幫助員工提升服務(wù)質(zhì)量，不斷完善自己的接續(xù)技能，拿到理想的薪資，從而更加主動(dòng)配合質(zhì)檢的質(zhì)量提升工作。

其二，促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在質(zhì)量提升面前上下一心、齊心協(xié)力地完成項(xiàng)目各項(xiàng)質(zhì)量的提升工作，促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量成績的穩(wěn)步提升。

其三，非常巧妙地將員工的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)的利益結(jié)合在一起，更好地提升員工個(gè)人工作責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

質(zhì)量提升第二步：

處處協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)相扣
——管理者相互協(xié)調(diào)、相互配合打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量提升流程

誤區(qū)二：

目前我們大部分項(xiàng)目都實(shí)行質(zhì)檢、班長包班管理制，每個(gè)班組都對應(yīng)分配到一個(gè)班長和一個(gè)質(zhì)檢，從而每個(gè)質(zhì)檢都緊盯自己包班的質(zhì)檢成績，利用自己的規(guī)劃和方式來獨(dú)立的提升本班組的成績。

劣勢分析：

其一，由于各班組質(zhì)檢都是運(yùn)用自己的一套方法來獨(dú)立提升自己班組的質(zhì)量成績，久而久之，容易忽略掉質(zhì)檢之間的橫向溝通與交流，良好的經(jīng)驗(yàn)難以得到共享。致使質(zhì)檢人員優(yōu)先使用良好質(zhì)檢提升技巧的機(jī)率大大降低，質(zhì)檢人員能力提升困難，全臺各班組質(zhì)檢成績均提升緩慢。

其二，由于質(zhì)檢之間缺少溝通與交流，致使某一個(gè)班組優(yōu)先出現(xiàn)的問題和失誤不能及時(shí)作為案例在全員中宣貫到位，導(dǎo)致問題影響面積擴(kuò)大化，不能做到在問題出現(xiàn)后第一時(shí)間去規(guī)避同類問題的再次發(fā)生，最終會出現(xiàn)質(zhì)檢工作盲目繁忙、實(shí)際效率低下的現(xiàn)象。

案例分享二：

背景：要想快速做到質(zhì)檢成績的提升，打造一個(gè)處處協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量提升工作流程是必要的。在這個(gè)流程中，用‘形散而神聚’來形容管理者之間的關(guān)系再貼切不過了，每個(gè)管理者之間似乎都具備著既獨(dú)立又統(tǒng)一的關(guān)系，那么讓我們通過一面的實(shí)際案例來看一下管理者之間的這種關(guān)系。

1、質(zhì)檢與管理者之間統(tǒng)一又協(xié)調(diào)的關(guān)系：

（1）質(zhì)檢與培訓(xùn)相結(jié)合：我認(rèn)為質(zhì)檢的職責(zé)和使命在于幫助員工輔導(dǎo)業(yè)務(wù)薄弱的環(huán)節(jié)，提升員工的業(yè)務(wù)知識及接續(xù)技能，所以這就要求質(zhì)檢崗既要善于發(fā)現(xiàn)問題，又要具備培訓(xùn)演講的能力，任何一個(gè)上不了講臺、不會講課的質(zhì)檢人員，都是不合格的質(zhì)檢人員；所以我在項(xiàng)目管理中大膽嘗試，將質(zhì)檢和培訓(xùn)相結(jié)合，簡稱質(zhì)培，不再單獨(dú)設(shè)立培訓(xùn)崗，質(zhì)培的主要職能就是提升員工的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)給員工進(jìn)行業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)的培訓(xùn)。安排4個(gè)質(zhì)培按照產(chǎn)品的分類進(jìn)行業(yè)務(wù)的鉆研，使每個(gè)質(zhì)培都深入了解研究一個(gè)產(chǎn)品，術(shù)業(yè)有專攻，做到專業(yè)化，在給員工做培訓(xùn)時(shí)，每個(gè)質(zhì)培都分別培訓(xùn)講解自己擅長的產(chǎn)品。

（2）質(zhì)檢之間的工作協(xié)調(diào)：4個(gè)質(zhì)培中，每日至少有3個(gè)質(zhì)培同時(shí)在值班，分工可以如下安排：其中一個(gè)質(zhì)培，主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場解答，及時(shí)幫助員工處理員工在接續(xù)過程中遇到的疑難問題，并進(jìn)行問題的收集。另外一個(gè)質(zhì)培，主要負(fù)責(zé)郵件的處理，將合作方反饋過來的共性及個(gè)性問題進(jìn)行歸納匯總。最后一個(gè)質(zhì)培，主要負(fù)責(zé)監(jiān)聽員工的錄音，將員工錄音中出現(xiàn)的質(zhì)檢問題進(jìn)行統(tǒng)一匯總。3個(gè)值班質(zhì)培必須在當(dāng)日下午5點(diǎn)之前將匯總的問題進(jìn)行共享，于班后會統(tǒng)一傳達(dá)給當(dāng)日值班的全體員工及時(shí)進(jìn)行問題的規(guī)避處理。同時(shí)，要做好工作的交接和記錄，以便休班的班組在次日班前會及時(shí)共享規(guī)避這些問題后，再上線工作。

（3）質(zhì)檢與班長之間的協(xié)作：我認(rèn)為班長和質(zhì)檢在員工面前的角色扮演，用家長和老師來形容再恰當(dāng)不過了。首先，班長與員工朝夕相處，與員工相處的時(shí)間最長，應(yīng)該對班組內(nèi)每個(gè)員工的特長和業(yè)務(wù)薄弱點(diǎn)都了如指掌。作為家長應(yīng)該把自己孩子各門功課中的薄弱環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確無誤地羅列出來，并主動(dòng)交予老師也就是質(zhì)檢來進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)完畢后，當(dāng)質(zhì)檢把員工交予班長后，班長應(yīng)進(jìn)行此員工的業(yè)務(wù)跟進(jìn)，落實(shí)是否達(dá)到了輔導(dǎo)的效果。如未達(dá)到預(yù)期效果，業(yè)務(wù)提升不明顯，則需要按照流程繼續(xù)講該員工送至質(zhì)檢處，繼續(xù)學(xué)習(xí)提升……直至業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)合格。

2、質(zhì)檢工作的獨(dú)立性：在質(zhì)檢的KPI績效考核中，要進(jìn)行包班管理制，即每個(gè)質(zhì)檢都掛靠自己負(fù)責(zé)的班組，分別專注于自己包班班組人員質(zhì)檢成績的提升，質(zhì)檢的薪資待遇直接與所包班組產(chǎn)生的扣罰有直接利益關(guān)系。這樣，就可以做到權(quán)責(zé)明確，避免出現(xiàn)分工不清、責(zé)任不明、互相推諉的現(xiàn)象出現(xiàn)。

優(yōu)勢分析：
其一，質(zhì)檢與培訓(xùn)的相結(jié)合可以提升質(zhì)檢人員綜合質(zhì)量提升的能力【含：發(fā)現(xiàn)問題的能力、演講培訓(xùn)的能力、溝通輔導(dǎo)的能力等等】

其二，當(dāng)日值班質(zhì)檢之間進(jìn)行分工協(xié)作，有利于最大范圍的收集匯總員工方方面面所遇到的問題，并第一時(shí)間進(jìn)行共享，杜絕重復(fù)出現(xiàn)類似的問題，大大提高了質(zhì)檢人員提升質(zhì)量的工作效率。

其三，質(zhì)檢與班長之間的合作，杜絕員工下線學(xué)習(xí)流于形式主義，起不到實(shí)質(zhì)性的效果；可以對員工從學(xué)習(xí)到上線提升的實(shí)質(zhì)性結(jié)果進(jìn)行反饋，真正意義上達(dá)到實(shí)現(xiàn)員工薄弱業(yè)務(wù)提升的目的。

質(zhì)量提升第三步：數(shù)據(jù)化分析、適時(shí)調(diào)整策略
—適時(shí)調(diào)整質(zhì)量提升策略確保質(zhì)量的成長趨勢不斷上升。

誤區(qū)三：

在我們項(xiàng)目運(yùn)營管理過程中，為了提升各項(xiàng)重要的質(zhì)檢成績：在部分指標(biāo)下降時(shí)，往往制定出大量的提升計(jì)劃、行動(dòng)方案；或者在出現(xiàn)某項(xiàng)質(zhì)量事故時(shí)，也會提出若干項(xiàng)整改措施，但是往往虎頭蛇尾。或者有些人紙上談兵，方案寫的轟轟烈烈卻并未真正執(zhí)行下去；或者有些人按照方案去執(zhí)行了，但是未根據(jù)執(zhí)行過程中遇到的實(shí)際問題進(jìn)行適時(shí)調(diào)整策略，收效甚微。

劣勢分析：
其一，當(dāng)我們習(xí)慣性地借助寫質(zhì)量提升計(jì)劃、方案，卻忽視對方案的執(zhí)行來提升質(zhì)量時(shí)，那么質(zhì)檢成績一般不會有明顯的改善，最終我們會使自己一直重復(fù)著亡羊補(bǔ)牢的工作，時(shí)刻都在忙碌的救火，即不斷地寫方案、寫提升計(jì)劃。

其二，我們在制定提升方案時(shí)，往往不能全部事先考慮到在執(zhí)行過程中真正遇到的各種現(xiàn)實(shí)問題。如果我們一味按照方案去執(zhí)行，不結(jié)合實(shí)際情況適時(shí)地將方案進(jìn)行完善調(diào)整，那么往往會造成我們的方案在執(zhí)行過程中被遇到的現(xiàn)實(shí)問題所打敗，終止途中；或者，即便是執(zhí)行成功，往往也是事倍功半的效果。

案例分享三：
背景：當(dāng)我們決定提升某項(xiàng)質(zhì)量成績，或者改善目前出現(xiàn)的質(zhì)量事故時(shí)，我們會制定一些提升計(jì)劃，而往往決定我們計(jì)劃是否如期完成，執(zhí)行力度又顯得尤為重要。當(dāng)然，要想最終取得事半功倍的成效，在計(jì)劃執(zhí)行過程中的檢查處理工作又是必須的，這樣最終才可以促進(jìn)我們的質(zhì)檢成績成長趨勢一路上升。我們可以借鑒PDCA全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序：

P （Plan）表示計(jì)劃，這個(gè)環(huán)節(jié)我們要注意的是：首先，要分析我們目前質(zhì)檢成績的現(xiàn)狀，找出差距；其次，我們要找出造成目前狀況的各種因素；再次，我們要在造成目前狀況的諸多因素中，找出問題的主要原因；最后，擬定切實(shí)可行的提升計(jì)劃。計(jì)劃中要把階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，數(shù)字化清晰的量化出來，以便過程中的掌控與分析。

D （Do）表示執(zhí)行，這一環(huán)節(jié)我們唯一需要注意的就是：堅(jiān)定不移的將計(jì)劃中的諸多措施落實(shí)到位。

C （Check）表示檢查，此處我們需要注意的是：在執(zhí)行過程中，通過輸出各種相關(guān)的數(shù)據(jù)報(bào)表，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致化的分析，最終確認(rèn)是否完成每個(gè)階段計(jì)劃中的數(shù)據(jù)化目標(biāo)。

A （Action）表示處理，我們需要注意的是：在檢查的過程中，一方面，對成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)吸收；另一方面，對于遇到的問題或者阻礙，擬定新型的解決措施，則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA注循環(huán)去解決。

優(yōu)勢分析：
其一，有利于我們管理者，將制定的計(jì)劃落實(shí)到實(shí)處，而不是天天都忙著寫計(jì)劃、寫措施，奔波于救火之中，真正意義上解決我們遇到的問題，一勞永逸。

其二，PDCA全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序，簡潔便于記憶，易于掌握，可以引導(dǎo)管理者在執(zhí)行過程中注重落實(shí)效果，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有利于我們最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)檢成績的提升。

注：PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。

標(biāo)簽：衡陽錫林郭勒盟商洛長春鞍山貴港武威衡陽

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