標(biāo)桿管理作為一個(gè)管理工具看似容易，似乎一點(diǎn)就透，看起來就像是一種競(jìng)爭(zhēng)比較而已，但如果想讓其在組織的發(fā)展中起到關(guān)鍵作用，就必須依靠系統(tǒng)、周密、可行的流程，按照標(biāo)桿管理的方法嚴(yán)格執(zhí)行，才能確保目標(biāo)的達(dá)成和效果的持續(xù)，否則就永遠(yuǎn)只是別人家的做法，自己只是學(xué)到了一點(diǎn)兒皮毛，甚至感覺不過爾爾，造成組織的士氣更加低落。
這里筆者通過和大家分享標(biāo)桿管理五步法，來明確標(biāo)桿管理的方法和流程（圖1）。
圖1：標(biāo)桿管理的五步定點(diǎn)趕超法
第一步，確定項(xiàng)目
標(biāo)桿管理即不像其看起來那么簡(jiǎn)單，也不像想象中的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革，而變革常常要求付出代價(jià)并面臨阻力，因此進(jìn)行標(biāo)桿管理首先要做好充分的準(zhǔn)備，這種準(zhǔn)備不僅包括資源上的，還包括心理上的。
標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過程，同時(shí)也是一個(gè)涉及到組織變革的過程，所以必須組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿管理小組，以切實(shí)負(fù)責(zé)所有從準(zhǔn)備到實(shí)施到復(fù)盤的具體事宜。為便于標(biāo)桿管理工作的開展，小組應(yīng)當(dāng)由組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，在整個(gè)工作期間要確保小組成員都有明確的角色和責(zé)任，能夠處理標(biāo)桿管理過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)協(xié)調(diào)資源，明確或調(diào)整方向，這是項(xiàng)目實(shí)施的根本保證。
由于標(biāo)桿管理是一個(gè)涉及變革的過程，最為關(guān)鍵的是組織領(lǐng)導(dǎo)層的重視，甚至這就是一個(gè)一把手工程，不是一陣風(fēng)，刮過了就沒了?？梢哉f沒有領(lǐng)導(dǎo)觀念的真正轉(zhuǎn)變和心理上的準(zhǔn)備，任何管理工具最終都會(huì)流于形式，這種心理上的準(zhǔn)備既包括要充分認(rèn)識(shí)到在過程中會(huì)遇到阻力，還要避免對(duì)標(biāo)桿管理工具和對(duì)標(biāo)對(duì)象的輕視。
確定項(xiàng)目就是要明確自己要開展哪方面的項(xiàng)目，要確定項(xiàng)目開展的方向。
項(xiàng)目的范圍可以涵蓋組織對(duì)自身的認(rèn)知，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境和客戶的判斷，還可以是直接調(diào)查客戶的需求，項(xiàng)目既可以是戰(zhàn)略性的，也可以是運(yùn)營性的，在綜合考慮的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇和取舍，確定標(biāo)桿管理的項(xiàng)目。需要注意的是沒有任何人或組織是全能的，一定有其長處，同時(shí)存在短處，甚至長處和短處就是一枚硬幣的兩面，是對(duì)立統(tǒng)一的。究竟是讓長板更長，還是要彌補(bǔ)短板，要由組織自身進(jìn)行全面思考后決定，這是無法讓他人替代的環(huán)節(jié)。
第二步，選擇標(biāo)桿
選擇標(biāo)桿是在明確要對(duì)標(biāo)的項(xiàng)目后，選擇對(duì)標(biāo)的對(duì)象。標(biāo)桿的選擇分為內(nèi)部和外部兩種情況。
第一種就是和自己的內(nèi)部人對(duì)標(biāo)。例如各分公司、各部門都可以成為其他分公司、其他部門的對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，就客戶中心來說，客戶服務(wù)的不同分中心之間和同一中心內(nèi)部的不同班組之間都屬于內(nèi)部對(duì)標(biāo)范圍。
第二種就是和非本組織的對(duì)象對(duì)標(biāo)，即可以是同行業(yè)的標(biāo)桿，也可以是跨行業(yè)的標(biāo)桿。通常，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本組織有相似的特點(diǎn)，或者在自己要改進(jìn)的項(xiàng)目上極具優(yōu)勢(shì)，要具有可比性且確定在自己的管理實(shí)踐中是可以模仿的。
外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到第三步的標(biāo)桿研究分析，并最終導(dǎo)致標(biāo)桿管理能否成功，必須慎重從事?？梢詮囊韵氯齻€(gè)方面考慮：一是對(duì)標(biāo)對(duì)象的實(shí)力，可以參考對(duì)標(biāo)對(duì)象的行業(yè)排名和業(yè)內(nèi)認(rèn)可程度；二是標(biāo)桿小組對(duì)對(duì)標(biāo)對(duì)象的認(rèn)同程度，項(xiàng)目的執(zhí)行者認(rèn)為切實(shí)可行甚至比其行業(yè)地位、實(shí)力更重要；三是和所確定項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)程度，關(guān)聯(lián)程度是最終的決定因素。例如，如果想提升客戶滿意度水平，就不能找一家在產(chǎn)品銷售方面有優(yōu)勢(shì)的公司去對(duì)標(biāo)，盡管這兩個(gè)指標(biāo)也有關(guān)聯(lián)關(guān)系，但關(guān)聯(lián)程度較弱。
在確定項(xiàng)目和確定標(biāo)桿時(shí)，可以借助一些工具，筆者將在后續(xù)文章中和大家分享。
第三步，研究分析
研究分析的前提是要收集并整理關(guān)于自身和標(biāo)桿對(duì)象的信息。
自身的信息收集要以客戶為中心。只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮如何滿足這些需要，組織才有存在的意義。標(biāo)桿小組要獲取組織中所有涉及客戶的流程，詳盡地記錄流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)和實(shí)際發(fā)生的事例，必要時(shí)要以客戶的身份與組織進(jìn)行接觸，只有對(duì)自身有利充分的了解，才能在標(biāo)桿管理的過程中提出恰當(dāng)?shù)膯栴}。
標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：分解法（將該流程分解成若干的子流程，以確保了解整體流程和流程的每一細(xì)節(jié)）、訪談法（向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程的運(yùn)作及改進(jìn)建議）和發(fā)榜法（公布流程并鼓勵(lì)全體內(nèi)部員工坦言流程中存在的問題、收集可以改進(jìn)的建議，并給予恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)）
在標(biāo)桿管理中臨時(shí)性的信息收集是常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理需要建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，幫助組織能夠隨時(shí)關(guān)注來自客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。信息的獲取通常來自三種方式：人際（與標(biāo)桿對(duì)象有關(guān)系的人，如上下游、客戶、內(nèi)部員工等）、資料（公開的或者能夠私下獲得的信息、案例做法等）和活動(dòng)（會(huì)議或者現(xiàn)場(chǎng)的考察等）。
需要注意的是，對(duì)作為標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最佳場(chǎng)所不是在其辦公室，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足客戶需求，才能獲得相關(guān)工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。例如美孚在對(duì)標(biāo)溫馨服務(wù)的標(biāo)桿利茲卡爾頓酒店時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注的就是酒店的大堂。
有了自身和對(duì)標(biāo)對(duì)象的信息，就可以將雙方的數(shù)據(jù)和做法放在一起進(jìn)行比較，通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)雙方的差距，深入分析存在差距的原因，在這個(gè)環(huán)節(jié)要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不斷地追問“為什么”，直至找到存在差距的根本原因（具體做法可以參考豐田的“5Why分析法”），很多時(shí)候，一旦明確了原因，問題也就得到了解決。
例如，施樂公司發(fā)現(xiàn)，其制造成本高于日本公司的一個(gè)原因是其外購原料與日本公司存在巨大差異。外購的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降就可以為其帶來大量的收益。施樂將其供應(yīng)商數(shù)量從最初的5000多個(gè)削減到后來的420個(gè)。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到0.225‰，由于質(zhì)量的提升，86%的質(zhì)量檢查人員分流到了其他崗位，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的供貨時(shí)長從1980年的39周下降到8周，購買零件的成本下降了45%。
確定了差距和找到存在差距的原因之后，就要確定標(biāo)桿管理中的具體目標(biāo)，也就是通過標(biāo)桿管理，組織要達(dá)到的具體水平。標(biāo)桿小組所最終確定的目標(biāo)要符合目標(biāo)管理的SMART原則。
第四步，計(jì)劃行動(dòng)
標(biāo)桿小組要負(fù)責(zé)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃并確保計(jì)劃能夠在組織內(nèi)得到堅(jiān)決的執(zhí)行。
計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案和途徑。要將方案步驟具體化，逐一制定對(duì)策，要能夠明確回答出方案中的“5W2H”即：由誰負(fù)責(zé)完成（Who)、什么時(shí)間完成（When)、在何處執(zhí)行（Where)、達(dá)到什么目標(biāo)（What)、為什么制定該措施（Why)、如何完成（How to do)以及所要消耗的資源（How Much）。
計(jì)劃制定之后就進(jìn)入了實(shí)施階段，也就是通過具體的行動(dòng)來達(dá)成目標(biāo)。在這一階段除了按計(jì)劃和方案實(shí)施外，還必須要對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量和記錄，要確認(rèn)工作能夠按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施。同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集，收集過程的記錄等相關(guān)文檔，為下一步的監(jiān)控反思做好準(zhǔn)備。
第五步，監(jiān)控反思
對(duì)行動(dòng)的過程的監(jiān)控是指來自計(jì)劃執(zhí)行人之外的監(jiān)控，通常是領(lǐng)導(dǎo)者或者專門的監(jiān)控人員。目的是要從非參與者的角度看項(xiàng)目的實(shí)施和進(jìn)展，確保不出現(xiàn)偏差和盲點(diǎn)，避免發(fā)生“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中?！钡默F(xiàn)象。
對(duì)標(biāo)桿管理項(xiàng)目要進(jìn)行反思，包括計(jì)劃方案是否有效，目標(biāo)是否達(dá)成，標(biāo)桿管理是否達(dá)到預(yù)想的效果等，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對(duì)策進(jìn)行確認(rèn)后，對(duì)采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施對(duì)策，如果是，就意味著計(jì)劃方案的失敗，需要重新進(jìn)行最佳方案的探索與明確。
專門用于的反思工具是“復(fù)盤”，復(fù)盤是圍棋中的一種學(xué)習(xí)方法，指的是在下完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對(duì)下得好和不好的，都進(jìn)行分析和推演，以提高圍棋水平，可以說“復(fù)盤”是為了“翻盤”。美國陸軍將這個(gè)理念用于一項(xiàng)任務(wù)后的檢視（美軍使用的名字為AAR，行動(dòng)后反思），后來被推廣到企業(yè)和個(gè)人管理中。
復(fù)盤，也是聯(lián)想最推崇的方法論。柳傳志曾經(jīng)說：我對(duì)自己的智商評(píng)價(jià)是中等偏上，情商較高，但是我和別人比，好像也沒有特別大的優(yōu)勢(shì)，那我的優(yōu)勢(shì)是什么呢？是“勤于復(fù)盤”。
復(fù)盤不是自己騙自己，證明自己是對(duì)的；而是實(shí)事求是。不是流于形式，走過場(chǎng)；而是重在過程重現(xiàn)和找原因。不是追究責(zé)任，開批評(píng)會(huì)；而是重在改進(jìn)和提高。不是強(qiáng)調(diào)客觀，推卸責(zé)任，而是重在反思和自我剖析。不是簡(jiǎn)單下結(jié)論，刻舟求劍；而是重在找到本質(zhì)和規(guī)律。
復(fù)盤的過程包括四個(gè)步驟（圖2）：
首先是回顧目標(biāo)。通常要問這些問題：當(dāng)初行動(dòng)的意圖或目的是什么？想要達(dá)到的目標(biāo)是什么？分解的目標(biāo)是什么？有哪些里程碑？預(yù)先制定的計(jì)劃是什么？事先設(shè)想要發(fā)生的事情是什么？
其次是評(píng)估結(jié)果。通常要問這些問題：實(shí)際發(fā)生了什么事？在什么情況下？是怎么發(fā)生的？亮點(diǎn)是什么？還有哪些不足或需要改進(jìn)？
再次是分析原因。通常是要刨根問底，可以問這些問題：實(shí)際情況與預(yù)期有無差異？如果有，為什么會(huì)發(fā)生這些差異？哪些因素導(dǎo)致我們沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？失敗的根本原因是什么？如果沒有成功的關(guān)鍵因素是什么？
圖2：復(fù)盤的步驟
最后是總結(jié)規(guī)律?？梢詥栠@些問題：我們從過程中學(xué)到了什么新東西？得出什么規(guī)律（不輕易下結(jié)論）？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì)給他什么建議？接下來我們?cè)撟鍪裁?？哪些是我們可直接行?dòng)的？哪些是其他層級(jí)才能處理的？是否要向上呈報(bào)？
監(jiān)控反思之后要開始新的標(biāo)桿管理過程，標(biāo)桿管理是一種方法，更是一種思想，通過不斷的進(jìn)行標(biāo)桿管理達(dá)成組織的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)組織的自我超越。
