對中國軟件業(yè)前進(jìn)的關(guān)注，必須關(guān)注到多個層面。其中，軟件企業(yè)特別是大型軟件企業(yè)，因其在國家軟件產(chǎn)業(yè)中的脊梁作用，其發(fā)展將直接體現(xiàn)我國軟件業(yè)的現(xiàn)狀、反思，以及未來空間。
東軟集團(tuán)給人的印象，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一家軟件企業(yè)或者軟件產(chǎn)業(yè)集團(tuán)了，它的發(fā)展，將直接作為東北三省信息產(chǎn)業(yè)龍頭，帶動一個國家區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
在過往的15年里，東軟的成長鏗鏘有聲；未來的15年，東軟是否能夠繼續(xù)？
6月7日，作為中國企業(yè)家的惟一代表，劉積仁參加在美國芝加哥舉行的“世界經(jīng)營大會”。6月9日凌晨5點，他抵達(dá)沈陽。當(dāng)天，他要出席東軟與東芝合作10周年慶典。在他心中，還更惦記另外一個重要日子——6月18日，是東軟產(chǎn)業(yè)化15周年紀(jì)念日。
15年，從當(dāng)初3個人、3臺電腦、3萬元到8000人、年營業(yè)額28億元，劉積仁有理由感到驕傲。這幾天，劉積仁剛從英國留學(xué)回來的兒子說，“爸爸，算命先生說您過去都挺順的！”劉積仁正色地說；“他算錯了！我每天都在困難中、克服困難中度過?！?
劉積仁這番話并非虛言。創(chuàng)業(yè)初期遇到的困難，連他自己也不相信企業(yè)能發(fā)展到今天的規(guī)模。當(dāng)有人問他，劉老師你當(dāng)年是怎么規(guī)劃東軟的路線的？劉積仁謙虛地說，“這純粹是個意外，十幾年我們是一面犯錯誤一邊學(xué)習(xí)”。
正如劉積仁所言，很多成功的經(jīng)驗都是事后總結(jié)出來的，有很多不可描述的來自當(dāng)時的環(huán)境要素影響著企業(yè)的發(fā)展。若真如此，那么，東軟的15年歷程恰恰印證了中國軟件業(yè)發(fā)展的一段歷史。
東軟是國內(nèi)領(lǐng)先的軟件公司，但東軟并沒有打得響的軟件產(chǎn)品。有別于用友、金蝶等軟件企業(yè)的產(chǎn)品模式，東軟走的是的“軟件+制造”、“軟件+服務(wù)”以及外包的混合路線。這種“給外人做嫁衣”的軟件服務(wù)模式，會成為中國軟件業(yè)做大做強的康莊大道嗎？
“東軟at back”&“東軟 inside”
從沈陽到大連的高速公路上，在沈陽入口處領(lǐng)一張卡，到大連的出口處劃卡即可顯示出這段路的收費金額：“125元”。車上的東軟員工自豪地說，高速路收費系統(tǒng)用的就是東軟的軟件。東軟人還會介紹，在全國社保系統(tǒng)里，東軟的軟件市場占有率達(dá)50%以上，在電信的計費、短信系統(tǒng)里，東軟占了30%還多。
但在很多普通人眼里，東軟并非“純粹”的軟件公司。用友有U8、金蝶有K3、微軟有Windows、甲骨文有數(shù)據(jù)庫，東軟標(biāo)志性的軟件產(chǎn)品似乎找不到。況且，東軟涉足的范疇太廣，軟件與服務(wù)、IT教育培訓(xùn)、數(shù)字醫(yī)療等等。總而言之，這個公司的業(yè)務(wù)“一句話說不清”。
但東軟集團(tuán)董事長兼總裁劉積仁卻認(rèn)為：“東軟的主業(yè)非常清晰，就是做軟件?！?劉積仁在接受本報記者采訪時說，“軟件企業(yè)并不一定得做產(chǎn)品才能成功。IBM、埃森哲就是例子。實現(xiàn)理想的步驟比理想本身更重要，15年來東軟找到的實現(xiàn)理想的路徑，就是軟件與制造業(yè)結(jié)合，軟件與服務(wù)業(yè)結(jié)合?！?
東軟股份總裁王勇峰用一個新興的詞語概括東軟“軟件+制造業(yè)”、“軟件和服務(wù)”的發(fā)展模式——“東軟 inside”和“東軟 at back”，類似于“Intel inside”。東軟“少壯派”人物、東軟股份總裁(東軟股份的收入約占東軟集團(tuán)收入的70%。)王勇峰認(rèn)為，在很多行業(yè)的應(yīng)用方案中，東軟的軟件都在“后面”起作用，即“東軟at back”。在很多的數(shù)字化產(chǎn)品中，如CT等各種醫(yī)療設(shè)備、汽車電子、手機、數(shù)字家電中都嵌入了東軟的軟件，這就是“東軟 inside”。
選擇“軟件+制造”模式，或許是當(dāng)時東軟不得已而為之。1991年初，東軟所有的營收中，軟件占10%、硬件占90%。當(dāng)時軟件不被認(rèn)可，而硬件的利潤率很高，“賣硬件送軟件”是當(dāng)時的主要營銷方法之一。
東軟也逐漸從“軟件+制造業(yè)”模式中嘗到甜頭，首要的是數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)。這一業(yè)務(wù)至今占了東軟集團(tuán)營業(yè)額的20%，也是東軟集團(tuán)利潤的主要貢獻(xiàn)者。
1994年，東北大學(xué)開發(fā)出了CT技術(shù)，但在產(chǎn)業(yè)化上卻面臨著困境。1995年底劉積仁不顧90%人的反對，接手CT技術(shù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化。1998年3月，東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司成立，“從成立開始，每年的復(fù)合增長率都在70%以上。
在數(shù)字醫(yī)療上，東軟采用了國際流行的集優(yōu)化生產(chǎn)方式——“虛擬制造”，即產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和組裝、調(diào)試、銷售等兩頭在公司內(nèi)部進(jìn)行，生產(chǎn)加工等中間環(huán)節(jié)由外部協(xié)作企業(yè)進(jìn)行。東軟集中做的是醫(yī)療機器上的嵌入式軟件產(chǎn)品。國產(chǎn)CT發(fā)明人之一、現(xiàn)任東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司總裁鄭全錄介紹說，軟件成了東軟的CT機與競爭對手差異化競爭的工具。東軟在美國市場上主推的專業(yè)CT機，配備有專用的臨床應(yīng)用軟件包(如針對胃科、病尿科等細(xì)分市場)，使得在強勁的競爭對手LG的地盤上，獲得一定的市場份額。他預(yù)計今年數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)的國際的擴展計劃至少是100%的增長。
“軟件+制造”在其他行業(yè)的解決方案上也得到了體現(xiàn)，比如在網(wǎng)絡(luò)安全、外包業(yè)務(wù)上等等。比如東軟的汽車音響和導(dǎo)航軟件應(yīng)用到了眾多國際品牌的汽車上，明年還將在寶馬車上裝載；諾基亞等三四種主流手機的軟件由東軟開發(fā)；數(shù)碼相機、電子琴等產(chǎn)品上也都有東軟的軟件應(yīng)用其中。
一個有意思的現(xiàn)象是，在信息產(chǎn)業(yè)部剛剛公布的中國軟件百強排名中，前10名中有六成是嵌入式軟件，第一名的華為是制造業(yè)+軟件結(jié)合的典范。華為來自軟件的收入達(dá)到了152億元，但華為嚴(yán)格來說是電信設(shè)備商，而東軟的年營業(yè)額有28億元。
有政府官員說，軟硬結(jié)合和嵌入式軟件是中國軟件業(yè)發(fā)展的未來趨勢。而計世資訊資深分析師曹開彬認(rèn)為，在傳統(tǒng)軟件業(yè)(指操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件等軟件)中國很難出現(xiàn)10億元以上的世界級軟件公司，嵌入式軟件、應(yīng)用軟件和軟件外包有可能是中國軟件業(yè)的機會。
若真如此，東軟當(dāng)年“意外”采用的“軟件+制造”模式所形成的在嵌入式軟件方面的優(yōu)勢，會成為東軟往前發(fā)展的基石嗎？
國際化浮力
“每天從沈陽飛往日本的飛機上，都有東軟的員工。”日本人以此來形容東軟與日本的密切關(guān)系。
“東軟是我們不可割舍的合作伙伴?！比毡緰|芝解決方案株式會社社長 川茂司對記者說。東芝解決方案株式會社每年大約有10%的外包單給了中國，99%都給了東軟，金額約在兩億元左右。東芝與東軟正在合作開發(fā)的項目已經(jīng)達(dá)到1500多個。
迄今為止，東芝與東軟的合作已經(jīng)滿10年。為這次合作而成立的東軟商用軟件的員工從當(dāng)初的25人增長到1000多人。6月9日，東軟-東芝戰(zhàn)略合作十周年慶典在沈陽舉行，當(dāng)雙方的高層在臺上唱起《為往事干杯》時，某些老員工唏噓不已。
東芝還不是東軟合作最久的伙伴。早在1991年，日本阿爾派就開啟了東軟與日本合作的大門。正是15年前，阿爾派的原社長沓澤?虔太郎的30萬美元的投資，使東軟得以誕生并活了下來。1991年東軟與阿爾派成立合資公司，承接國際項目。
自1991年東軟與阿爾派成立合資公司承接國際項目至今，東軟合作伙伴的名單上不斷增加，東芝、NEC、日立、索尼、富士施樂等20多個長長的一串名字。
“外包”在東軟的歷史上怎么強調(diào)都不過分。與阿爾派成立合資公司的第二年(1992年)，東軟成立“開放軟件(OPENSOFT)股份有限公司”，面向國內(nèi)市場開發(fā)東軟自己的產(chǎn)品，開始國內(nèi)市場、國外市場兩條腿走路的生存模式。但直到1996年，國際業(yè)務(wù)仍占東軟整體營業(yè)額的一半以上。東軟用做國際業(yè)務(wù)掙的錢，來投入到國內(nèi)未來業(yè)務(wù)中去。
而且，通過國際合作成就的人才和管理水平，為國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1996年，以東軟股份上市為轉(zhuǎn)折點，再加上當(dāng)時國內(nèi)系統(tǒng)集成市場的迅猛發(fā)展，東軟國內(nèi)業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，大大超過了國際業(yè)務(wù)。國際業(yè)務(wù)在集團(tuán)的比重從最初的90%一路降低到2002年的7%。
2001年，東軟重整品牌，把“國際化”再度提高到公司戰(zhàn)略的層面。之后，相繼成立東軟日本分公司和美國分公司。2003年-2004年，東軟與東芝開始了大規(guī)模的合作。
“我們很感謝有如此嚴(yán)格的客戶，讓我們得以成長?！眲⒎e仁在與東芝合作十周年的會議上說。十幾年來，東軟外包的層次也在不斷提升。1999年之前，東軟做的都是一些編碼和單體測試等輔助性的工作，詳細(xì)設(shè)計的東西非常少。如今，事業(yè)部70%的項目都是從詳細(xì)設(shè)計開始的，還有一部分是從需求設(shè)計開始的，“我們已經(jīng)越來越多地參與到上流設(shè)計中來”，東軟集團(tuán)副總裁兼商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦說。
在大連的東軟軟件園里，東軟與阿爾派合作的團(tuán)隊有240多名員工，為阿爾派做汽車音響與導(dǎo)航產(chǎn)品的嵌入式軟件的研發(fā)?！拔覀儽仨毶羁塘私饪蛻舻男枨?，同地辦公讓雙方溝通和交流起來更方便”，東軟股份APN-IS事業(yè)部總經(jīng)理助理包柱說。
東軟數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)有限公司總裁鄭全錄把東軟與500強企業(yè)的合作稱為“加入富人俱樂部，“與他們搭上親戚，地位、品牌影響都會往上升。”
“外包”一直是低廉的代名詞，被稱為是“為他人做嫁衣”。當(dāng)年東軟進(jìn)入外包之時，很多軟件企業(yè)嗤之如鼻。但時至今日，外包似乎成為了中國軟件業(yè)向規(guī)模化和國際化突圍的一個方向。
2005年，外包在東軟占了18%，劉積仁希望今年達(dá)到20%，2008年占到30%。如果問未來東軟往哪里去，劉積仁指的仍然是“國際市場”。
“如果我們不能夠在國際市場站穩(wěn)腳跟，那么在國內(nèi)市場上也不會有多大的作為。在企業(yè)國際化進(jìn)程當(dāng)中，整個公司包括高層的管理者和我們每個人都在面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！眲⒎e仁說。
劉積仁總在各個場合說，東軟與印度公司的模式不同，東軟要成為嵌入式領(lǐng)域里軟件外包的一個品牌。技術(shù)的復(fù)雜度要越來越高，越來越趨向于外包的更高端。
去年，東軟在探索外包的新的領(lǐng)域——BPO(業(yè)務(wù)流程外包)，由東軟發(fā)展總裁厲軍負(fù)責(zé)。厲軍說，目前BPO的業(yè)務(wù)額不到1000萬，去年的增長是80%，今年估計增長100%任務(wù)能完成。集團(tuán)的計劃是希望能實現(xiàn)100%的成長。主要的客戶來自國外。
“外包不等于國際化，國際化也不等于外包?！蓖跤路逭f。在東軟高層的眼里，國際化是整個水平的提升。但是不可否認(rèn)的事實是，外包是東軟走向國際化的橋梁。
“裝修隊”到“裝修公司”
在東軟，軟件學(xué)員上課已經(jīng)成為工作中的一部分。
在劉積仁眼里，未來他更希望人們把東軟歸結(jié)于像IBM、埃森哲那樣的服務(wù)公司，服務(wù)成為賺錢的一部分。長期以來，因為東軟在系統(tǒng)集成方面的成績，被認(rèn)為是“裝修隊”。
劉積仁如是描述未來的軟件格局，“在中國和印度將來會崛起一些大的服務(wù)性的公司，以高質(zhì)量的服務(wù)以及低的成本來參與全世界的競爭，這是中國的企業(yè)和印度企業(yè)的目標(biāo)。目前，印度幾家大企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出對美國服務(wù)性企業(yè)嚴(yán)重的威脅。印度企業(yè)在美國到處搶單子，碰到美國公司就不客氣，先把價格砍掉一半。”
但是如果東軟要成為如劉積仁所說的服務(wù)型的企業(yè)，規(guī)模是一個必須跨越的問題。東軟目前有8000多員工，放在中國似乎很大，但在印度，一個外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。東軟商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦曾經(jīng)說，“software is peopleware”。 川茂司說，其實東芝還有很多業(yè)務(wù)想交給東軟，但是東軟沒有充足的人力?！耙?guī)?；北蝗Χ闁|軟下一階段的目標(biāo)。
早在5年前，東軟深感國內(nèi)軟件人才的不足，在大連、成都、南海相繼成立了信息學(xué)院，培養(yǎng)軟件應(yīng)用型人才?！拔覀儾皇桥囵B(yǎng)科學(xué)家，而是培養(yǎng)應(yīng)用型人才?！贝筮B信息學(xué)院院長溫濤曾經(jīng)對記者說。
這種“前廠后院”的人才培養(yǎng)模式，一直被東軟人所津津樂道。企業(yè)定制班是東軟信息學(xué)院一個特有的項目。定制班的課程由學(xué)校和企業(yè)共同設(shè)置，在校大學(xué)生在高年級時，經(jīng)過選拔、通過考試才能進(jìn)入企業(yè)定制班，然后由企業(yè)派工程師帶領(lǐng)學(xué)生進(jìn)行項目實踐，保證學(xué)生能夠掌握IT企業(yè)中需要的技術(shù)知識。幾年來，定制班已經(jīng)培養(yǎng)了700多名學(xué)生，進(jìn)入了東軟、HP、東芝、阿爾派等知名企業(yè)。與SAP展開合作后，東軟也將為它培養(yǎng)4000多名定制工程師。學(xué)院還有一個大學(xué)生創(chuàng)業(yè)中心(SOVO)，目前如陽光公司、東軟創(chuàng)世等十幾家虛擬公司，每家公司由在校學(xué)生創(chuàng)辦，擁有規(guī)范的公司組織架構(gòu)(如CEO、CTO等等)，并且承接網(wǎng)頁制作、程序開發(fā)等實際項目，項目的金額約在幾千元。
“如果一年有上千名學(xué)生能夠與東軟無縫對接，就能為東軟節(jié)省至少5000萬元的見習(xí)成本。而如果這1000個人不能順利轉(zhuǎn)化為人力資源，東軟可能要為他們付出1億元的成本?！眲⒎e仁說。正是有著長遠(yuǎn)的打算，IT教育從未納入東軟的利潤中心，而是成本中心，盡管到目前為止，東軟在IT教育與培訓(xùn)上已經(jīng)砸了8個多億。
企業(yè)規(guī)模化是需要時間的，打造“服務(wù)型企業(yè)”另外一個要素劉積仁也不得不面對，那即是服務(wù)的能力的提升。東軟與IBM、埃森哲這些服務(wù)巨頭的最顯著的差距在于，強大的咨詢和顧問隊伍。
而且，“服務(wù)”在今日中國已經(jīng)不算啥新鮮玩意。國內(nèi)企業(yè)如神州數(shù)碼、聯(lián)想等在2002年都打出過“服務(wù)”牌，最后都倉皇收場。東軟能走的“軟件+服務(wù)”的道路，能走多遠(yuǎn)呢？
評論一:誰是劉積仁的接班人
大家都稱劉積仁為“劉老師”，劉積仁是東軟的一個符號。日本東芝解決方案株式會社社長 川茂司說，當(dāng)初與東軟合作，是因為信賴劉老師。盡管劉積仁不喜歡用“東軟的精神領(lǐng)袖”來形容他，但他在東軟的威望以及個人魅力卻是公認(rèn)的。
東軟一位中層管理者承認(rèn)，卓越的企業(yè)其中一個標(biāo)準(zhǔn)是其領(lǐng)導(dǎo)人幾多更替仍不改其戰(zhàn)略和市場地位，像IBM。
劉積仁不在了東軟怎么辦？“事實上不會出現(xiàn)這種事情。我離開了，東軟會照樣轉(zhuǎn)下去。東軟的組織已經(jīng)非常完善了。”劉積仁說，這個公司無形化的東西比如很好的機制、共同的目標(biāo)，有形的東西比如市場空間和客戶、業(yè)務(wù)范圍等等，都會使得公司無論誰離開，都會運轉(zhuǎn)下去。
“東軟的具體業(yè)務(wù)我早就不管了，我只關(guān)注用人、結(jié)果和大的方向?！眲⒎e仁說。
現(xiàn)有的東軟三大塊業(yè)務(wù)東軟股份、數(shù)字醫(yī)療、IT教育與培訓(xùn)，分別由王勇峰、鄭全錄、溫濤領(lǐng)銜主管。東軟發(fā)展的總裁厲軍，主管管轄著東軟的新業(yè)務(wù)——BPO。另外，東軟集團(tuán)的商用軟件總經(jīng)理張秀邦、還有東軟十幾個事業(yè)部的總經(jīng)理，8個大區(qū)的總經(jīng)理都是東軟業(yè)務(wù)的佼佼者。東軟在過去的15年中形成了一個上百人的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，這是東軟未來的希望。
但從具體的執(zhí)行中脫身出來的劉積仁并未見得輕松，反而是“更累了”。劉積仁當(dāng)前最重要的活動是改造人力資源，打造東軟的領(lǐng)導(dǎo)力。培養(yǎng)的是一批人，而不是一個人?！皷|軟需要一批人作為整個引擎來推東軟這部動機器向前發(fā)展。”根據(jù)他介紹，他目前第一重要的工作是公司人力資源的發(fā)展能力，這是一個軟件服務(wù)公司的基礎(chǔ)；其次，要打造能面對公司國際化進(jìn)程的領(lǐng)導(dǎo)力，要通過第三方的顧問咨詢來找到公司目前的領(lǐng)導(dǎo)人跟未來期望的領(lǐng)導(dǎo)力之間的距離；第三，要調(diào)整整個東軟的組織，不斷使得這個組織變得更更有競爭力；第四，國際業(yè)務(wù)的策略和布局；還有是參與一些重要客戶的拜訪和提升品牌的活動。
現(xiàn)年51歲的劉積仁，是否也已經(jīng)開始培養(yǎng)第二代的領(lǐng)導(dǎo)人？誰會成為劉積仁的接班人？
在劉積仁心里，一名好的干部必須具備以下幾個特點：第一，要公平、要正直，沒有私心；二必須有雄心和激情，要有遠(yuǎn)大的理想，并保持積極的心態(tài)，因為每天你都有可能在不斷克服困難中度過；第三，要聰明，有智慧，知道選擇方向，對市場敏感，知道如何執(zhí)行，有主動學(xué)習(xí)的能力?！俺酥?，我不在乎他的一些不足，比如性格比較簡單、過去沒有經(jīng)驗等等。”劉積仁說。
在一些公司高層動蕩不時傳出時，東軟的高層是少有的平靜。東軟干部的忠誠度在軟件業(yè)當(dāng)中也是罕見的。東軟發(fā)展總裁厲軍認(rèn)為，這可能歸結(jié)東軟寬容、務(wù)實的文化，以及員工持股制度。
“東軟下一代領(lǐng)導(dǎo)人的選擇按道理可以由我來指定，但是我指定的基礎(chǔ)是他得到了很多人的擁護(hù)，而不是他得到了我的喜歡。退休之后我就不管了，他沒有能力是不行的。哪怕是他底下的人都愛他，我不喜歡他也無所謂。我喜不喜歡他最重要的是他有沒有我上面提到的三點。最重要的是大家喜歡他?！?劉積仁說。
那么這個人現(xiàn)在出現(xiàn)了嗎？對于這個尖銳的問題，劉積仁說，“我們有許多人都初步具備了我說的那三點，表現(xiàn)了比較好的趨勢，在許多方面他們也還都需要在克服困難中變得更成熟些?！?
“培養(yǎng)一代領(lǐng)導(dǎo)往往需要十幾年，我這兒還有時間，用10年來打造?！眲⒎e仁說。
評論二:體制蛻變
東軟發(fā)展總裁厲軍周末偶爾會到高爾夫場練球，他有一套非常漂亮的高爾夫球具，最遠(yuǎn)能把球打到400米開外。從他的小別墅到高爾夫練習(xí)場，步行只需要15分鐘，從高爾夫練習(xí)場到辦公室，只需要5分鐘。像厲軍這樣擁有小別墅、轎車、周末能練練高爾夫的東軟員工還有很多。今年是厲軍在東軟第九個年頭。在跳槽頻繁的軟件行業(yè)里，他們不想離開東軟的其中一個原因，是這里的研發(fā)、生活環(huán)境是“相當(dāng)?shù)摹焙谩?
吸引東軟員工的不僅僅是環(huán)境，還有股權(quán)。在剛剛成立沒有多久的1993年，東軟進(jìn)行了股份制改革，員工普遍擁有股份。據(jù)說，在東軟50%的員工持有東軟的股份。
東軟之所以能走到目前這個規(guī)模，資本的運作可謂是成功的要素之一。
1991年，與日本阿爾派合資成立東工阿爾派軟件研究所(公司)，同年，東北工學(xué)院開放軟件(OPENSOFT)系統(tǒng)開發(fā)公司成立。前者負(fù)責(zé)國際合作項目，后者負(fù)責(zé)國內(nèi)項目。
1993年，開放軟件系統(tǒng)有限公司與東大阿爾派研究所合并成立了沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司，員工普遍持股。我國是1997年十五大才明確提出股份制的，股份制改造對1992年的中國人來說，還是非常超前的。這一年，有關(guān)部門決定對東北工學(xué)院開放軟件系統(tǒng)公司進(jìn)行股份制試點，吸收其他投資者和內(nèi)部員工入股。這一個關(guān)鍵點被劉積仁認(rèn)為是東軟歷史上的五大關(guān)鍵點之一。提前4年進(jìn)行的股份制改造，為東大阿爾派1996年的成功上市奠定了良好的基礎(chǔ)。劉積仁反復(fù)強調(diào)，“這個運氣是抓來的”。
“很多企業(yè)為上市會弄得傷筋動骨，企業(yè)要重組等等，但東軟的上市非常的順利?！?996年，東大阿爾派(后改名為東軟股份)成為中國首家國內(nèi)上市的軟件企業(yè)。上市對東軟來說，是一個轉(zhuǎn)折點。使得偏居?xùn)|北一角的東大阿爾派從沈陽走向了全國，并走向了國際。并且，以上市為契機，引進(jìn)了現(xiàn)代的企業(yè)管理方式，上市還募集到資金。
1996年，東軟與東芝成立東東系統(tǒng)集團(tuán)公司(后更名為東軟商用軟件事業(yè)部)。東芝成為了東軟的股東。1998年，寶鋼集團(tuán)投資東軟集團(tuán)。
2001年，東軟成立十周年之際，把品牌進(jìn)行了整合。劉積仁力排眾議，把市場上耳熟能詳?shù)摹皷|大阿爾派”改名為東軟股份，把原來東大阿爾派中的阿爾派的業(yè)務(wù)和東東公司的股東上移到原為虛體的“東軟集團(tuán)”轄管。東軟的品牌整合使得東軟的國際化更為順暢。
2004年，東軟與飛利浦合資成立了東軟飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)有限責(zé)任公司，其中東軟占49%的股權(quán)。不僅增強了雙方共同的科研能力，豐富了產(chǎn)品種類，還使東軟股份這家上市公司2004年的財務(wù)報告出現(xiàn)了盈利。數(shù)據(jù)顯示，這次合資給東軟帶來了約3.96億元的資產(chǎn)出售凈收益，導(dǎo)致該年度凈利潤比2003年同期大幅增長。
2006年5月，SAP注資約1000萬歐元進(jìn)入東軟集團(tuán)，約占東軟集團(tuán)2%的股份。兩家宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)手拓展中國ERP市場。東軟將基于SAP的ERP業(yè)務(wù)流程平臺NetWeaver開發(fā)行業(yè)應(yīng)用軟件和中小企業(yè)解決方案。劉積仁說，在選擇戰(zhàn)略投資者時，東軟集團(tuán)不歡迎純資本方面的投資，必須對東軟的核心業(yè)務(wù)有很大的促進(jìn)。
目前，東軟集團(tuán)的股東有東北大學(xué)、上海寶鋼、華寶信托、阿爾派、東芝、飛利蒲、SAP等投資實體。
自2004年起，母公司東軟集團(tuán)有限公司打算整體上市。劉積仁說，整體上市的目的是為了把東軟變成一體化的公司，股東的關(guān)系和利益更加集中，管理者的目標(biāo)更加集中，組織更加簡化和有效率。但是否能夠整體上市,以及何時整體上市都需要得到國家有關(guān)部門的批準(zhǔn)。
東軟15年錯綜復(fù)雜的股權(quán)和各個業(yè)務(wù)塊名字的更替，讓很多初次接觸的人一頭霧水。但東軟在一次次的資本合作中，得到了涅磐。
評論三:“東軟”是誰的企業(yè)？
不久前，我看到一篇報道中“想當(dāng)然地”把東軟歸為“民企”行業(yè)。仔細(xì)想想，頗有意味。東軟到底是誰的企業(yè)？這個問題的答案并不重要，重要的是從這個問題引發(fā)出對東軟的過去15年發(fā)展軌跡的思考。
很明顯，作為脫胎于高校(東北大學(xué))的東軟，與同樣脫胎于高校的方正、同方相比，較早就脫離了高校企業(yè)的色彩。如果說原來的“東大阿爾派”(東軟股份的前身)還能看出它是誰的企業(yè)，但現(xiàn)在從“東軟”身上已經(jīng)看不出它的出身，但是：東軟”已經(jīng)成為國內(nèi)IT界知名品牌。
校辦企業(yè)成功者不多，而東軟成為校辦企業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展和體制改革的成功典范。東軟也成為中國領(lǐng)先的軟件與解決方案提供商。追溯東軟的發(fā)展軌跡，我們發(fā)現(xiàn)，東軟與一些一門心思做產(chǎn)品或拼市場的企業(yè)不同，東軟始終注重的是業(yè)務(wù)與機制、產(chǎn)業(yè)運作與資本運作的互動與配合。
當(dāng)然，不可否認(rèn)，東軟的發(fā)展有幸運的成分，在上市指標(biāo)是稀缺資源、而軟件企業(yè)普遍因為難符合上市要求而為資金發(fā)愁的時候，東軟股份就成為首家上市而且是正規(guī)上市(非買殼上市)的軟件企業(yè)——這樣的先機為東軟以后的資本運作和體制上的變革建立了一個優(yōu)于其他企業(yè)的運作平臺。
1996年，打著“軟件概念”的東軟股份上市，此時，高科技股票開始受到股市的熱捧，“軟件第一股”東軟股份也格外引人注意。而上市的帶來的資金和品牌知名度的提升促進(jìn)了東軟業(yè)務(wù)的發(fā)展。因為業(yè)績持續(xù)表現(xiàn)突出，東軟股份上市頭幾年成為股市上的“大牛股”，東軟又得以在股市上有多次“圈錢”。
這些資金為東軟發(fā)展IT教育培訓(xùn)等長線業(yè)務(wù)、為向方案提供商轉(zhuǎn)型和隨之進(jìn)行的“數(shù)字圈地”運動打下了基礎(chǔ)。正是因為有這樣的資本積累，劉積仁才敢于“不惜血本”地“數(shù)字圈地”——在各個行業(yè)廣鋪攤子、圈“客戶”，同時“遍地開花”地建立分支機構(gòu)和研發(fā)基地。
但劉積仁清楚“數(shù)字圈地”后，要“經(jīng)耕細(xì)作”才有收獲。而作為一個解決方案提供商，即要“粘住”客戶，也需要內(nèi)部整合資源——把眾多的下屬機構(gòu)“擰成一股繩”。因為此時，東軟集團(tuán)子公司之間，集團(tuán)與東軟股份之間的業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了重疊和各自為政的情況。這顯然阻礙了東軟集團(tuán)的整體發(fā)展，也拖累了上市公司東軟股份的業(yè)績。在這樣的背景下，劉積仁悄然啟動了東軟集團(tuán)的改制。2003年，東軟集團(tuán)通過換股的方式將東軟股份二股東阿爾派的股份換到了集團(tuán)公司身上。此前后，東軟引入進(jìn)入多家戰(zhàn)略股東，而東軟選擇戰(zhàn)略投資者首先要考慮的也是對核心業(yè)務(wù)是否有促進(jìn)。
現(xiàn)在東軟在積極推進(jìn)東軟集團(tuán)和東軟股份的資源整合，謀求集團(tuán)整體上市。這實際上即為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的一體化運作的必然選擇，也是為了獲取更廣闊的資本運營平臺。
回顧東軟所經(jīng)歷的多次資本變身，難怪有人誤認(rèn)為“東軟是民企”，而實際上現(xiàn)在的東軟已經(jīng)是一家由中外多家戰(zhàn)略股東、還有員工持股的企業(yè)，最終會成為治理結(jié)構(gòu)完善的公眾企業(yè)——為此，東軟已經(jīng)醞釀了3年有余。
文章來源：支點網(wǎng)
