在新一輪全球化進程中，跨國公司的全球組織架構隨機而變
在紐約，人們短暫停留在麥當勞汽車餐廳，把頭伸進服務窗口，要兩個漢堡包、刷信用卡，接受服務人員溫柔的問候，然后開車到下一個窗口取食物。而這時，排隊來到服務窗口的下一個人發(fā)現(xiàn)，里面竟空無一人。當然，你并非在和空氣交易，和你對話的是來自菲律賓馬尼拉的客戶服務和呼叫中心。這意味著，你在向一萬公里之外的人發(fā)號施令之后，幾秒鐘的時間內(nèi)，你眼前會出現(xiàn)所要的一切東西。
越來越多的消費者正在習慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠為滿足中東客戶需求，可能要同時整合美國、中國、印度當?shù)氐馁Y源同步工作，從而能在最快時間內(nèi)交付來自中東的訂單；而Google開發(fā)的手機操作系統(tǒng)，也調(diào)動了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……
對真正意義上的跨國公司來說，它們正享受著全球化帶來新一輪好處。在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設立在歐美等發(fā)達市場，然后再向全球各個分支機構發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶。
但現(xiàn)在，更進一步的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個業(yè)務、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。
最激進的實踐者是IBM，它將全球服務交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳(這是IBM成立90多年以來，首次將負責全球某一項具體職能的部門遷移到美國之外的地區(qū))；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾——幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”了。
這意味著，IBM已不再是20世紀“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區(qū)的160多個“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當?shù)厥袌觯舜缩r有關聯(lián)。但現(xiàn)在IBM完全顛覆了這一規(guī)則，來自任何一個國家的客戶需求都可能被交付到其它國家和地區(qū)處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。
英特爾也是這個思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海?！皩⒛骋粋€全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現(xiàn)在這么做的公司不多，但它會成為一個未來的趨勢”，霍尼韋爾大中華區(qū)總裁沈達理對記者說。
痛苦轉型
巴西圣保羅市的IBM全球服務交付中心曾是IBM生產(chǎn)大型主機的工廠，而如今在光潔的金屬架構屋頂下面，取代生產(chǎn)和裝配流水線的是數(shù)百個小隔間的辦公區(qū)域，一排排地延伸，幾乎有一個球場的大小。幾年前，這個歷史上的“大型主機工廠”不過為了滿足巴西用戶的需要。而今天，它承擔包括軟件開發(fā)、程序設計、運營維護等不同的功能，為來自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個國家的100個客戶提供交付服務。
這是IBM全球CEO彭明盛(Samuel.J.Palmisano)愿意看到的。
IBM近三年以來一直致力于轉型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢顧問為加拿大皇家銀行設計金融系統(tǒng)解決方案，以色列團隊維護某南非港口的數(shù)據(jù)中心，北京的工程師為日本客戶進行軟件測試……總之，全球的資源要用來整合服務于全球市場。
三年前，在經(jīng)歷了公司利潤增長下滑和裁員的震蕩后，IBM開始了這個有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特·莫菲特(RobertW.Moffat)作為負責全球整合的副總裁，羅伯特和他的團隊歷時數(shù)年考察不同國家和地區(qū)的人才技能、教育狀況、語言分布、市場特征、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境甚至政治穩(wěn)定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設哪些職能總部。
深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經(jīng)濟環(huán)境和供應鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務較為成熟，因此人力資源總部設于菲律賓，而班加羅爾則被認為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語言優(yōu)勢，因此，它適合銷售技術支持中心。
可以想象，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當西班牙的一家銀行客戶提出讓IBM通過兩個不同的數(shù)據(jù)中心提供服務，從而降低風險這一要求時，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個國家里另建機房了。”而當公司管理層最終決定由IBM位于阿根廷的另一個數(shù)據(jù)中心提供此項服務時，很多西班牙員工覺得難以想象和接受——盡管他們承認，阿根廷同樣適用西班牙語，而且成本更低。“很多人仍然習慣性地把自己所在國家的分支機構看作一家獨立的公司”，羅伯特·莫非特無奈地說。
而且從另一方面來說，“全球整合”確實挑戰(zhàn)著大多數(shù)人的傳統(tǒng)工作模式。舉個例子，在紐約負責采購的IBM員工在向美國的直線經(jīng)理報告工作的同時，他必須同時向萬余公里之外深圳全球采購總部的指定經(jīng)理匯報工作。當然，它對于那些閱歷豐富的IBM職業(yè)經(jīng)理人來說更是個艱難的轉變。羅·奧利維拉(RogerioOliveira)已經(jīng)在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔任IBM的巴西總裁?！拔业墓ぷ鞒煽冃枰肐BM在巴西的業(yè)務額來衡量；但這里現(xiàn)在有一個6000人的全球服務執(zhí)行中心，考量它的運作效果需要另一種完全不同的方式，這讓人有點神經(jīng)分裂”。奧利維拉說。
這個艱巨且復雜的任務的效應已經(jīng)顯現(xiàn)。IBM2007年第三季度財報顯示，營收為241億美元，比去年同期的226億美元增長7%，凈利潤為23.6億美元，每股收益1.68美元，超過分析師預期。值得注意的是，受“全球整合”影響最為明顯的全球科技服務部和全球商業(yè)咨詢服務部，其收入為137億美元，超過IBM收入的一半，比去年同期增長14%，也超過了公司總體收入漲幅的一倍。
中國因素
沈達理并不認為這種“去中心化”具有節(jié)省成本的功能?！叭绻且驗槌杀締栴}，為什么不搬到津巴布韋去？”他反問《環(huán)球企業(yè)家》。因為實際上，上海不比紐約的成本低，而且按照一般規(guī)律，如果是外派人員的話，人員成本的支出會是原來的三倍。
在他看來，遷移總部也并不意味著供應鏈的遷移，跨國公司們只需要提取核心環(huán)節(jié)并放置在合適的地方。他傾向于讓市場力量推動公司自發(fā)遷移總部，“更換辦公室并非什么大不了的事。
一個頗為有趣的事實是，在霍尼韋爾最初的電子材料總部遷移方案中，最優(yōu)先的選擇并非上海，而是韓國或中國臺灣。因為亞洲已占霍尼韋爾全球市場份額的40%，而電子業(yè)的中心仍然在韓國或中國臺灣。但霍尼韋爾堅信如果遷往韓國或者中國臺灣，可能看起來現(xiàn)在是正確的，但五年后可能就會是錯誤。因為“我們所在領域的中心正在向上海轉移”，沈達理說。
對這些“去中心化”的跨國公司來說，中國的崛起無疑是加速這一進程的重要力量。要知道，像巴西圣保羅市那樣的全球服務執(zhí)行中心，在中國有四個。它們分布于上海、深圳、成都和大連，為日本、亞太和歐美的客戶提供不同層級和需求的支持。他們的工作超越了軟件編程，包括數(shù)據(jù)中心運營，呼叫中心系統(tǒng)甚至和財務運算。
“去中心化”模式能在中國暢通運行的另一個原因是，人們的信息溝通工具已足夠發(fā)達。在IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群對此深有體會。作為IBM在中國的最高負責人，他以前只要把中國國內(nèi)事情做好，而現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)，業(yè)務跟全球息息相關，某個動作可能會影響到全球業(yè)務，“比如來自日本和美國的客戶把任務交到IBM在大連的服務執(zhí)行中心，你在做任何事情的時候都要考慮到他們”。錢大群對記者說。
當然，這種“去中心化”體制的另一個結果，是中國更加深入成為全球的一部分。換句話說，IBM在中國招聘的員工可能不再僅僅是一名中國員工，而同樣會參與到西班牙的項目中；同樣，IBM加拿大的同仁也經(jīng)常會出現(xiàn)在日本東京的IBM客戶服務團隊中。
而更新的例子是，比如IBM全球的會計部門在馬來西亞，中國區(qū)會派資深的主管到當?shù)厝?，協(xié)助馬來西亞的同事共同進行中國的會計事務。同時中國區(qū)這邊也有為馬來西亞培養(yǎng)諸如采購、服務的人才，然后再送回到馬來西亞，“互動變得十分頻繁”，錢大群說。
熟悉的陌生人
在這種新的組織架構中，不可避免出現(xiàn)復雜的操作模式。當IBM在美國菲尼克斯的經(jīng)理需要為一家大型美國客戶組建軟件測試團隊時，他會向巴西的一名經(jīng)理提出要求，后者選擇當?shù)氐墓こ處煟腎BM全球的人才資源中選擇相應的人員，一周后，這支具有30名軟件測試人員的團隊開始為美國的客戶工作。
這個過程中的挑戰(zhàn)在于，如何在IBM全球37萬員工中找到合適人選？為此，IBM建設了一個相當龐大的數(shù)據(jù)庫，“專業(yè)人才市場庫”(Professional Market place)，用來記錄并隨時更新全球17萬名員工的技能范疇、職業(yè)專長、教育培訓經(jīng)歷、薪酬情況和是否處于可被調(diào)用的狀態(tài)。該數(shù)據(jù)庫目前已為全球團隊的組建節(jié)省了20%的時間，更重要的是，它至少節(jié)約了5億美元的成本。
同樣，除了借助盡可能完善的數(shù)據(jù)庫在全球范圍內(nèi)尋找匹配的人才外，對于一些大型項目或戰(zhàn)略型項目，IBM的經(jīng)理人們會預先做出規(guī)劃——他們需要什么樣的技能、什么性格的人才組成一個怎樣的團隊，組建這個團隊需要花費多少時間？之后，在約定的時間內(nèi)，IBM會協(xié)調(diào)其它國家的同事，展開招聘，或在目前的基礎上，培養(yǎng)那些具有潛質(zhì)的某一類人才，使他們勝任未來的工作。
因此，你看到越來越多的情形是，一支成熟的IBM項目團隊，其成員可能此前來自不同的部門，以及不同的國家。
在一個項目組的辦公區(qū)域內(nèi)，你會聽到不同的隔間內(nèi)傳來英語、漢語、西班牙語甚至葡萄牙語的聲音，一些員工甚至會在自己的隔間掛上自己的國旗。
當然，一些項目組仍需要由分布在全球各個國家的員工構成，而他們通常只是被某一項工作聯(lián)系在了一起，而并不是經(jīng)常有機會見面?？梢韵胂?，冷冰冰的電子郵件溝通究竟會在多大程度上增進彼此的默契？最尷尬的莫過于，北京的程序員在視頻會議時“見到”以色列的程序員，盡管他們通過電子郵件和電話已來往了數(shù)月之久，卻還是不清楚對方究竟是什么樣子。
它會造成溝通的障礙，因為“陌生人”之間的溝通難以真誠。通常情況下，大家都更習慣和那些一起出去吃晚餐并痛飲啤酒的家伙們共事。為此，“藍色巨人”IBM正致力于用企業(yè)內(nèi)部的“社交網(wǎng)絡”來彌合這種溝通上的鴻溝。不久前一項名為“Beehive”的項目在IBM內(nèi)部啟動了——Beehive可以被看作是一個“企業(yè)級”的Facebook，IBM的員工們可以在上面創(chuàng)建個人檔案、張貼照片、分享興趣愛好，談論各種關于IBM的話題并在公司內(nèi)部發(fā)起各種活動，甚至暴露他們的私人生活。……IBM希望通過社交網(wǎng)絡將全球的員工“整合”在一起，以便更順暢地協(xié)同工作，徹底結束那個各自“割據(jù)”的時代。
同時，IBM還“發(fā)明”了另一個被稱為“SmallBlue”的工具，它是一個IBM內(nèi)部的搜索引擎工具。它用來通過搜集員工博客、電子郵件、企業(yè)即時通信的信息。當其它員工用這個“企業(yè)版”Google搜索相關話題時，生成的結果會列出來所有與此話題相關的IBM員工名單(其中可能就有彭明盛)。這讓人們更容易找到自己的“同類”——更重要的是，找到參加合適項目的合適的人。
