千億挑戰(zhàn)越是接近頂峰，越是無限兇險(xiǎn)。
冀勇慶/文
1995年，《財(cái)富》雜志開始將所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司納入其“世界500強(qiáng)”評(píng)選范圍，這本雜志當(dāng)時(shí)并不知道，在中國(guó)，一批企業(yè)將會(huì)由此設(shè)定自己的未來。
1995年年底，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻谝淮蚊鞔_提出，要將進(jìn)入世界500強(qiáng)作為海爾的目標(biāo)，并給這個(gè)目標(biāo)規(guī)定了最后的期限——2006年。世界500強(qiáng)是按照營(yíng)業(yè)收入來排名的，而當(dāng)年海爾集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入還只有入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/18。隨后的半年之內(nèi)，至少有30家中國(guó)內(nèi)地企業(yè)提出了進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)間表，一個(gè)“500強(qiáng)夢(mèng)想”的時(shí)代由此開啟。
到1999年，已經(jīng)有5家內(nèi)地企業(yè)上榜，分別是中石化、中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中化公司和中糧集團(tuán)。此后，世界500強(qiáng)榜單上中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的數(shù)量每年都在遞增：6家、9家厖一直到2007年的22家。但是，很遺憾的是，這些企業(yè)無一例外全都是中央直屬的大型國(guó)有企業(yè)，而且?guī)缀醵挤植荚诜峭耆?jìng)爭(zhēng)行業(yè)。直到2008年，這個(gè)局面終于被聯(lián)想打破。
北京奧運(yùn)會(huì)的圣火已經(jīng)緩緩熄滅，中國(guó)以獨(dú)攬51金的戰(zhàn)績(jī)首次稱霸金牌榜，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破。作為北京奧運(yùn)會(huì)的全球TOP贊助商，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶在奧運(yùn)會(huì)之前也收獲了一塊寶貴的“獎(jiǎng)牌”——在另一場(chǎng)堪稱是“全球工商界的奧運(yùn)會(huì)”的評(píng)比中，聯(lián)想集團(tuán)以167.88億美元的營(yíng)業(yè)收入首次擠進(jìn)了美國(guó)《財(cái)富》雜志最新公布的2008年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜，位列第499名。在26家入圍500強(qiáng)的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)中，它不僅是唯一一家非國(guó)資委直屬的企業(yè)，也是唯一一家處于完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的企業(yè)。
聯(lián)想在中國(guó)改革開放30周年的時(shí)刻進(jìn)入世界500強(qiáng)在中國(guó)的企業(yè)發(fā)展史上具有里程碑式的意義。這意味著，經(jīng)過改革開放30年的積累與摸爬滾打，以聯(lián)想為代表的一批真正建立在市場(chǎng)化基礎(chǔ)上的企業(yè)已經(jīng)或即將登頂千億級(jí)的營(yíng)收規(guī)模。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史由此進(jìn)入了一個(gè)嶄新的歷史階段。
如果把財(cái)富500強(qiáng)入門的“門檻”折算一下的話，這是一個(gè)超過1000億元人民幣的“門檻”。放在10年以前，這令中國(guó)企業(yè)高不可攀。如今，聯(lián)想首先跨過了這道門檻，而海爾集團(tuán)2007年的“全球營(yíng)業(yè)額”也已經(jīng)達(dá)到了1180億元。還有更多的非國(guó)有企業(yè)也正在為那最后的跨越而躍躍欲試：2007年華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入125.6億美元，以近5年高達(dá)47%的營(yíng)收增長(zhǎng)率計(jì)算，今年華為將會(huì)輕松邁進(jìn)“千億元俱樂部”。除此之外，還有營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到869.3億元的國(guó)美、609.5億元的蘇寧、587.7億元的沙鋼厖他們?nèi)匀辉诟咚僭鲩L(zhǎng)之中。就連營(yíng)收還沒有超過500億元的很多民營(yíng)企業(yè)如三一集團(tuán)、萬科等，也都雄心勃勃地提出了千億元的宏大目標(biāo)。
做大是所有企業(yè)的夢(mèng)想，這種情結(jié)對(duì)中國(guó)企業(yè)來說尤甚。在企業(yè)的成長(zhǎng)路徑上，規(guī)?；牡缆凡豢苫乇?。某種意義上，規(guī)模是“話語(yǔ)權(quán)”，是“地位”和“眼球”。千億級(jí)的規(guī)模就意味著登上了全球的競(jìng)技舞臺(tái)，就競(jìng)爭(zhēng)層次而言，無疑是一次飛躍。
但是在做大之后如何做強(qiáng)？越來越多的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)進(jìn)入500強(qiáng)不是令人喜極而泣的終點(diǎn)，而是讓人備感挫折的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)楦嗟碾y題，更遠(yuǎn)的路程還在前邊。
高處不勝寒
當(dāng)“千億夢(mèng)想”真正實(shí)現(xiàn)的時(shí)刻，無論聯(lián)想還是中國(guó)的企業(yè)界卻都沒有表現(xiàn)出太多的興奮和狂喜，雖然入選了世界500強(qiáng)，但是聯(lián)想內(nèi)部沒有舉辦任何的慶祝活動(dòng)。這與他們十多年前對(duì)這個(gè)排名的熱衷形成了鮮明的對(duì)比。楊元慶坦率地道出了其中的原因——“看看如今的世界500強(qiáng)，幾乎每年入圍最低門檻的企業(yè)營(yíng)收都要保持百分之十幾的增長(zhǎng)率；如果沒有達(dá)到這樣的增長(zhǎng)速度，今年在里面，明年可能就出去了。”聯(lián)想排名500強(qiáng)的倒數(shù)第2，也就是剛剛夠上及格線，這并不是一個(gè)保險(xiǎn)的位置。
實(shí)際上，登頂千億級(jí)的這一刻，楊元慶感覺到更多的不是榮耀反而是壓力——跟那些世界級(jí)的企業(yè)比較，聯(lián)想無論是規(guī)模上還是核心競(jìng)爭(zhēng)力上都還有不小的差距。他已經(jīng)預(yù)感到未來競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度將比現(xiàn)在有過之而無不及，“可能未來一兩年的時(shí)間里我們的增長(zhǎng)不一定比其他公司快。但是從更長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，甚至不用那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，三到五年的時(shí)間里來看，聯(lián)想一定會(huì)比今天的位置有進(jìn)一步的提升。”
可是，要提升談何容易！在過去，聯(lián)想在全球PC廠商當(dāng)中排不上號(hào)的時(shí)候要超越一些國(guó)內(nèi)廠商很容易，剛剛在中國(guó)稱霸的時(shí)候要超越一些日韓企業(yè)也相對(duì)容易一些；如今，聯(lián)想的前面只剩下3家世界級(jí)的強(qiáng)勁對(duì)手——惠普、戴爾和宏碁。對(duì)手少了，意味著彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)和打擊會(huì)更具針對(duì)性，聯(lián)想要超越其中任何一家都將非常困難。根據(jù)IDC的報(bào)告，2007年聯(lián)想在全球PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為7.5%，排在第4位；而排在首位的惠普的市場(chǎng)份額高達(dá)18.8%，是聯(lián)想的2.5倍；排在第3位的宏碁的市場(chǎng)份額也有7.9%，而且讓聯(lián)想有些尷尬的是，宏碁將會(huì)在北京奧運(yùn)會(huì)之后接替聯(lián)想，成為下兩屆奧運(yùn)會(huì)的TOP合作伙伴。
如今，度過了收購(gòu)IBM PC之后的最艱難的整合期的聯(lián)想仍然陷入了持久戰(zhàn)之中?！拔椰F(xiàn)在要做的最重要事情就是把聯(lián)想的成本費(fèi)用率降到同行業(yè)的領(lǐng)先水平?！睏钤獞c說，他仍然在為將聯(lián)想集團(tuán)的凈利潤(rùn)率回歸到并購(gòu)前的4%而努力著。在截止到2008年3月31日的財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)的凈利潤(rùn)率有了非常大的提升，但是仍然只有3.1%！資本市場(chǎng)也沒有給聯(lián)想好臉色看——今年以來，聯(lián)想集團(tuán)（HK，0992）的股價(jià)一直不溫不火，即使聯(lián)想已經(jīng)數(shù)次出手回購(gòu)自己公司的股票。
與聯(lián)想一樣，其他幾家正在向千億級(jí)挺進(jìn)的中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)嘗到了“高處不勝寒”的滋味。最近幾年，最早提出進(jìn)入世界500強(qiáng)的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裘黠@沉寂了很多，以至于外界幾乎聽不到他的聲音了。
在去年1月北大光華管理學(xué)院的新年論壇上，張瑞敏難得地露了次面，他不時(shí)地用雙手揉搓著自己的臉龐，滿臉的疲憊。碰巧的是，他旁邊坐著的是聯(lián)想控股總裁柳傳志。
張瑞敏上臺(tái)發(fā)言的開場(chǎng)白就引起了滿場(chǎng)的哄堂大笑：“剛才有錢的說完了，到我說了。大家想想，中國(guó)移動(dòng)不管移動(dòng)到哪里，國(guó)內(nèi)還是國(guó)外都要收錢；中石油也很厲害，鉆個(gè)洞就有錢，它要漲價(jià)大家還不敢說，不買它買誰(shuí)的。我們是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，利潤(rùn)像刀片一樣??！”
但是，臺(tái)上站著的張瑞敏沒有笑，臺(tái)下坐著的柳傳志也沒有笑。接著，張瑞敏談起了自己對(duì)未來的擔(dān)憂：“現(xiàn)在大家都在談扁平化的世界，其實(shí)是世界名牌的世界。在這個(gè)世界里，獅子和羚羊的故事要改寫了——如果你是世界級(jí)的獅子，你就可以吃任何國(guó)家的羚羊！”
雖然海爾希望成為“世界級(jí)的獅子”，但是這個(gè)演進(jìn)過程顯然非常非常的困難。在海爾內(nèi)部，張瑞敏對(duì)于海爾目前所處的困境有一個(gè)非常形象而且悲壯的比喻：“海爾目前正處于一個(gè)高原區(qū)，身處海拔5000米，但我們的目標(biāo)是8000米，因?yàn)閷?duì)手都在珠穆朗瑪峰上，不僅路還很長(zhǎng)，最后能否上去都是問題。正是因?yàn)閲?guó)外對(duì)手非常強(qiáng)大，我們?cè)瓉淼挠行мk法可能都不行了。海爾發(fā)力于全球布局，這是一場(chǎng)生死之戰(zhàn)，海爾要么通過全球化戰(zhàn)略真正地上去，要么就被人家淘汰?！?/P>
另一家千億級(jí)的“種子選手”華為也同樣感覺到了一陣陣的寒意。5%！幾乎沒人相信這竟然是處在利潤(rùn)異常豐厚的電信設(shè)備行業(yè)的華為的凈利潤(rùn)率。但是，這確確實(shí)實(shí)就是2007年華為的凈利潤(rùn)率。2005年的時(shí)候，華為還過著11%凈利潤(rùn)率的好日子。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這個(gè)數(shù)字在2006年就急劇下降到了6%，今年更是降到了5%，已經(jīng)與賣PC的戴爾的凈利潤(rùn)率相差無幾了！
“這個(gè)世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對(duì)這樣的變化，每個(gè)企業(yè)，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快?！痹谇安痪霉緝?nèi)部的一次講話中，華為總裁任正非以此告誡公司的管理層，“以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙嚒Ｔ诜綀A五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到一朵金花。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經(jīng)流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)鳎捅唤?jīng)濟(jì)全球化在幾秒鐘內(nèi)打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個(gè)人帶來了生存的困難，所以每個(gè)人都要尋找生存的基點(diǎn)?！?/P>
顯然，無論是柳傳志、楊元慶，還是張瑞敏、任正非，當(dāng)他們歷盡艱辛把企業(yè)帶到千億級(jí)規(guī)模的時(shí)候，他們反而更加憂心忡忡，充滿了危機(jī)意識(shí)——他們對(duì)成為千億級(jí)企業(yè)乃至進(jìn)入世界500強(qiáng)均保持了足夠的冷靜。經(jīng)過了多年的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，這些企業(yè)家們已經(jīng)越來越成熟，他們的視野已經(jīng)空前的開闊，他們不會(huì)再把營(yíng)業(yè)收入達(dá)到某個(gè)數(shù)字作為企業(yè)增長(zhǎng)的終極目標(biāo)。而從另一個(gè)方面來說，他們也確實(shí)有難言之隱，因?yàn)槟壳暗乃麄兇_實(shí)還無法做到舉重若輕。
千億級(jí)≠世界級(jí)
在過去20多年的時(shí)間里，這些企業(yè)家們都經(jīng)歷了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的黃金年代，這也是“中國(guó)制造”的黃金年代。作為國(guó)內(nèi)制造業(yè)代表的聯(lián)想、華為、海爾得以依托龐大的中國(guó)市場(chǎng)、低成本的人力和制造資源異軍突起，成為國(guó)內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)頭羊。隨后，他們進(jìn)一步利用低成本優(yōu)勢(shì)，將自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的版圖拓展到了全世界，這其實(shí)也是低成本“中國(guó)制造”在全世界的成功。對(duì)此，楊元慶并不諱言?！氨M管中國(guó)的CPI（消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)）上漲，使我們不得不面臨全球的油價(jià)和食品價(jià)格上漲的挑戰(zhàn)，但是中國(guó)依然是世界上GDP增長(zhǎng)最快的國(guó)家。而且根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，IT行業(yè)的增長(zhǎng)基本上都是GDP的兩倍。由于我們絕大多數(shù)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)是基于中國(guó)的，這給了我們更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。中國(guó)的CPI再漲，甚至人民幣的匯率再升，比起發(fā)達(dá)國(guó)家來說，我們的成本優(yōu)勢(shì)仍然不止一點(diǎn)點(diǎn)?！?/P>
問題是“中國(guó)制造”的優(yōu)勢(shì)即將被揮霍殆盡。在中國(guó)已經(jīng)生活了十多年、能夠說一口流利漢語(yǔ)的麥肯錫公司資深董事何杰明（Jimmy Hexter）和華強(qiáng)生（Jonathan Woetzel）均認(rèn)為，由于過去跨國(guó)公司中國(guó)戰(zhàn)略的缺失，使得在華跨國(guó)公司的管理人員不得不按照有別于發(fā)達(dá)市場(chǎng)的商業(yè)規(guī)則參與競(jìng)爭(zhēng)，他們采取了缺乏效率的制造、采購(gòu)、銷售和營(yíng)銷方法。而如今隨著中國(guó)市場(chǎng)的地位日益重要，一些跨國(guó)公司如丹佛斯、通用電氣、強(qiáng)生、肯德基和諾基亞，已經(jīng)將世界最佳的管理標(biāo)準(zhǔn)、工具和框架引入中國(guó)，并根據(jù)本地實(shí)際情況正確地加以調(diào)整運(yùn)用，“憑借對(duì)高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)嚴(yán)格性的極度重視，他們正擴(kuò)大在華市場(chǎng)，其鋒芒所至，無不令本土和全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)∠玛噥??！?/P>
事實(shí)確實(shí)如此。這些世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們不僅在海外市場(chǎng)與中國(guó)企業(yè)展開激烈的爭(zhēng)奪，而且已經(jīng)開始正面進(jìn)攻中國(guó)企業(yè)的大本營(yíng)——中國(guó)市場(chǎng)了。這幾年，國(guó)內(nèi)PC老大聯(lián)想已經(jīng)受到了來自惠普、戴爾和宏碁的猛烈攻擊，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額已經(jīng)有所下滑；海爾則無論是在彩電、冰箱還是洗衣機(jī)等主打產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)上均無法突破跨國(guó)公司的層層布防；只有華為在跨國(guó)公司嚴(yán)防死守的國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信設(shè)備市場(chǎng)上撕開了一個(gè)大口子，但是由于國(guó)內(nèi)3G市場(chǎng)遲遲沒有啟動(dòng)而無法進(jìn)一步突破。
更令這些國(guó)內(nèi)制造業(yè)巨頭們吃驚的是，未來市場(chǎng)上的游戲規(guī)則正在朝著不利于他們的方向發(fā)生轉(zhuǎn)變。正像著名的“微笑曲線”所描述的那樣，單純的制造業(yè)只能賺取非?？蓱z的一點(diǎn)利潤(rùn)，未來他們必須盡快向“微笑曲線”的兩端也就是技術(shù)或者品牌挺進(jìn)。
更可怕的是，未來全球制造業(yè)都將成為“雞肋”行業(yè)，而他們最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)或者正在上演現(xiàn)代版的“勝利大逃亡”：開創(chuàng)了PC時(shí)代的IBM早早地把PC這個(gè)包袱甩給了聯(lián)想，自己挺進(jìn)高利潤(rùn)的IT服務(wù)領(lǐng)域，如今已經(jīng)成為企業(yè)的“IT架構(gòu)師”；通信設(shè)備行業(yè)的老大愛立信則早早瞄準(zhǔn)了電信服務(wù)領(lǐng)域，如今已經(jīng)給數(shù)家全球最大的電信運(yùn)營(yíng)商提供托管服務(wù)；索尼通過收購(gòu)哥倫比亞廣播公司進(jìn)軍數(shù)字娛樂行業(yè)，早就不再是一家電子制造企業(yè)了厖隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，更多更新的商業(yè)模式層出不窮，更是使得這些過去的制造業(yè)巨頭們有恍若隔世的感覺，就像任正非所說的，“過去的祖?zhèn)髅胤揭呀?jīng)不靈了”。張瑞敏也承認(rèn)，海爾長(zhǎng)期的發(fā)展方向也許是所謂的網(wǎng)絡(luò)家電。
國(guó)際上跨國(guó)公司大量倒閉的事實(shí)也讓中國(guó)的“千億級(jí)”企業(yè)家們明白，千億級(jí)的企業(yè)規(guī)模并不能保證他們的企業(yè)長(zhǎng)生不老，而只是會(huì)在他們受到致命襲擊轟然倒地時(shí)的聲音更大一些，僅此而已。實(shí)際上，即使在競(jìng)爭(zhēng)格局更為固定和成熟的發(fā)達(dá)和準(zhǔn)發(fā)達(dá)國(guó)家，仍然有很多的“超千億級(jí)”企業(yè)突然倒下或者陷入困境，從幾年前的世通、安然、大宇，到如今的阿爾卡特朗訊、摩托羅拉厖既然這些“巨無霸”們也會(huì)倒閉，那么看起來比他們還要弱小得多的中國(guó)“千億級(jí)”企業(yè)又怎么能保證自己基業(yè)長(zhǎng)青呢？
“業(yè)務(wù)模式、技術(shù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行能力、國(guó)際化團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化厖”楊元慶一口氣數(shù)出了好幾條聯(lián)想未來需要改進(jìn)和提升的地方，他希望未來的聯(lián)想能夠成為一家更優(yōu)秀、能夠與任何一家國(guó)際PC巨頭抗衡的企業(yè)，而不用去考慮明年聯(lián)想會(huì)不會(huì)被從世界500強(qiáng)的榜單中踢出去的問題。
其實(shí)，無論是楊元慶還是其他中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家們都已經(jīng)明白：只有規(guī)模達(dá)到了千億級(jí)的企業(yè)才有可能成為世界級(jí)企業(yè)；但是，規(guī)模達(dá)到了千億級(jí)的企業(yè)也未必就能成為世界級(jí)企業(yè)；中國(guó)企業(yè)要想成為真正的世界級(jí)企業(yè)，還有太多的事情要做?！?/P>
世界級(jí)的五種能力
在跨向世界級(jí)的最后幾級(jí)臺(tái)階上，中國(guó)企業(yè)還將面臨五個(gè)關(guān)鍵考驗(yàn)。
冀勇慶/文
對(duì)于成功登頂千億級(jí)規(guī)模的中國(guó)企業(yè)來說，他們來不及興奮和慶祝。因?yàn)樗麄兗磳⒚媾R更大的挑戰(zhàn)——如果說過去只是在本土拼殺的話，未來他們面對(duì)的將是世界頂級(jí)“劍客”的挑戰(zhàn)。此時(shí)，亮劍的勇氣固然可嘉，精良的劍術(shù)其實(shí)更為重要。
中國(guó)企業(yè)需要盡快將千億級(jí)規(guī)模的“胖”轉(zhuǎn)化為世界級(jí)的“壯”。
價(jià)值觀輸出
目前，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在全球幾乎仍然是低端產(chǎn)品的代名詞，與此相對(duì)應(yīng)的，中國(guó)幾乎還沒有一家世界級(jí)的企業(yè)品牌，2007年進(jìn)入世界500強(qiáng)的22家中國(guó)大企業(yè)中，只有7家企業(yè)的品牌價(jià)值進(jìn)入了世界500強(qiáng)。
“全世界據(jù)說廣告最好的四塊黃金地段是巴黎的香榭里舍大街、紐約的時(shí)代廣場(chǎng)、日本的銀座、香港的維多利亞灣，這些地方我們都做了廣告，中國(guó)人都覺得很好、很振奮，但這都需要錢。日本銀座就這一塊廣告牌，每年的發(fā)布費(fèi)就要幾億日元，我在日本一年可能都賺不了多少錢，開始就要賠錢，通過賠錢贏得知名度到最后的美譽(yù)度?！币恢毕Ｍ觥笆澜缂?jí)獅子”的張瑞敏痛陳打造世界級(jí)品牌的巨大難度。
到目前為止，海爾在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家仍然沒有進(jìn)入主流市場(chǎng)，這也使得海爾只好采取“曲線救國(guó)”策略，推出新的高端品牌“卡薩帝”，希望通過這個(gè)聽起來不怎么中國(guó)的產(chǎn)品品牌再次沖擊歐美主流市場(chǎng)。與此同時(shí)，海爾內(nèi)部也在探討通過收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)來買品牌的可能性。
同樣的，聯(lián)想在全球消費(fèi)市場(chǎng)也推出了名為“Idea”的新品牌，這個(gè)與原IBM PC的“Think”含義相近的品牌也在極力淡化中國(guó)制造的色彩。作為北京奧運(yùn)會(huì)的官方贊助伙伴，無論是海爾還是聯(lián)想都投放了大量的廣告。從廣告內(nèi)容來看，他們都在有意識(shí)地淡化其中國(guó)公司的特質(zhì)，而是更多地突出全球公司的特點(diǎn)。在一次海外媒體的采訪中楊元慶承認(rèn)：“我們來自中國(guó)，一個(gè)新興市場(chǎng)。讓海外用戶認(rèn)識(shí)聯(lián)想、信任聯(lián)想需要付出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的成本，這個(gè)成本往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍、3倍甚至更多?！?/P>
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特經(jīng)過多年研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)越是國(guó)際化，國(guó)家在企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的角色反而越重要。企業(yè)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定條件在于所處的國(guó)家能否在特定領(lǐng)域中創(chuàng)造或保持比較優(yōu)勢(shì)。
在過去30年的時(shí)間里，低成本加工和制造成為了中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，“中國(guó)制造”得以占領(lǐng)全球。也是在“中國(guó)制造”的基礎(chǔ)上，中國(guó)誕生了一批十億、百億甚至千億級(jí)的企業(yè)。但客觀地看，中國(guó)的國(guó)家品牌的確對(duì)很多中國(guó)企業(yè)和產(chǎn)品的品牌沒有加分，甚至還有減分。如何在這樣的實(shí)力有限、文化弱勢(shì)的困難中，破解中國(guó)企業(yè)還不掌握的品牌密碼，這無疑是一個(gè)多重難度的挑戰(zhàn)。
在今天的全球化背景下，在海外找到專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)并不難。中國(guó)企業(yè)最難的是如何花相對(duì)少的資源來構(gòu)建品牌，如何在文化弱勢(shì)中找到相對(duì)的制高點(diǎn)。前者，只能通過創(chuàng)新性的、有鮮明特點(diǎn)的產(chǎn)品來扶助——三星品牌的崛起就是很好的例子；而后者則必須提醒中國(guó)企業(yè)并不是所有的中國(guó)背景都是“包袱”。
目前中國(guó)最優(yōu)秀的本土日化企業(yè)上海家化，曾經(jīng)嘗試建立一個(gè)叫做Distance的香水品牌，希望這個(gè)西化的品牌可以在國(guó)內(nèi)顯得高端，在國(guó)外顯得主流。但實(shí)際的結(jié)果是，他們發(fā)現(xiàn)自己再西化，也西化不過有著歷史文化積淀的國(guó)外主流品牌，最后這次嘗試以失敗告終。有意思的是，其包含本土中醫(yī)文化的另一個(gè)品牌——佰草集，反倒是以天然的概念和東方的神秘感結(jié)合西方式品牌營(yíng)銷，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)。
品牌就是價(jià)值觀，價(jià)值觀背后不是幾個(gè)英文字母，而是整個(gè)企業(yè)甚至國(guó)家的性格和能力。中國(guó)企業(yè)只有在這個(gè)層次上看到品牌的真諦，才能大聲地告訴世界“我是誰(shuí)”。
資源全球化
“如果按照營(yíng)業(yè)額來說，聯(lián)想、TCL、海爾、華為都是全球化的，但是如果要按照組織資源、生產(chǎn)系統(tǒng)、技術(shù)資源還有整個(gè)經(jīng)營(yíng)資源來看，中國(guó)企業(yè)全球化的差距就大了?！眹?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪認(rèn)為。他特別注意到了一個(gè)現(xiàn)象，雖然很多中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)在海外的很多國(guó)家和地區(qū)建立了區(qū)域總部和分支機(jī)構(gòu)，但是卻很難在當(dāng)?shù)孬@得資金支持。“中國(guó)企業(yè)在海外怎么才能借到錢？往往都需要母公司擔(dān)保。三星在中國(guó)借錢，需要三星總部擔(dān)保嗎？國(guó)際化的這些企業(yè)中為什么現(xiàn)在TCL相對(duì)比較被動(dòng)？說到底還是資金實(shí)力不足。”
在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想就一直在為實(shí)現(xiàn)全球資源的最佳配置而努力。聯(lián)想曾經(jīng)花了半年的時(shí)間才將中國(guó)和美國(guó)總部的秘書流程無縫地整合在一起，而對(duì)供應(yīng)鏈和IT的整合就更難了，為此聯(lián)想已經(jīng)更換了兩任CIO。原COO劉軍為了實(shí)現(xiàn)全球供應(yīng)鏈的最佳配置，不停地在全球奔波，可謂嘔心瀝血，最后仍然由于沒有達(dá)到預(yù)期的要求而離職學(xué)習(xí)。
目前，聯(lián)想還在為繼續(xù)優(yōu)化資源配置努力著：它將全球總部從寸土寸金的紐約遷到相對(duì)便宜得多的羅利，將臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)全部遷移到中國(guó)。今年，聯(lián)想還將關(guān)閉匈牙利、捷克、墨西哥的代工廠，同時(shí)在波蘭建立自己的工廠。費(fèi)時(shí)費(fèi)力的IT系統(tǒng)重構(gòu)也還在進(jìn)行中：聯(lián)想正在將中國(guó)之外的信息系統(tǒng)從原來的IBM的信息系統(tǒng)逐漸移植到自己重新建立的SAP ERP系統(tǒng)之上，這將花費(fèi)聯(lián)想好幾年的時(shí)間厖
而下一步對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式的整合需要付出更多的努力。從去年開始，聯(lián)想又進(jìn)行了新的組織變革，將業(yè)務(wù)部門按照客戶類型分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，并且開始在海外市場(chǎng)大力推廣已經(jīng)在中國(guó)有著很好實(shí)踐的消費(fèi)業(yè)務(wù)。“我認(rèn)為聯(lián)想在中國(guó)有很好的實(shí)踐，現(xiàn)在很重要的就是復(fù)制，怎么樣把它復(fù)制出去。把資源配置好了，流程設(shè)置好了，然后用IT的手段把它固化了。所以在這些方面，應(yīng)該說我們還有很大的空間可以去提高、去進(jìn)步。”楊元慶對(duì)目前消費(fèi)業(yè)務(wù)在海外的推廣進(jìn)度并不十分滿意，他還在期待這塊業(yè)務(wù)取得更大的增長(zhǎng)。
而TCL多媒體（HK，1070）一直為飛利浦代工部分產(chǎn)品，雙方之間的合作一直非常緊密。令TCL感到震驚的是，每當(dāng)飛利浦要求TCL降成本而TCL覺得降無可降之時(shí)，飛利浦只需派幾個(gè)人到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)一番，成本就能夠降到飛利浦要求的水平。
這里的關(guān)鍵就是飛利浦掌握了全球資源配置能力。也正因?yàn)槿绱?，李東生在去年10月下定決心聘請(qǐng)?jiān)陲w利浦工作28年之久的新加坡華人梁耀榮擔(dān)任TCL多媒體CEO。這位老牌職業(yè)經(jīng)理人果然不負(fù)眾望，在短短8個(gè)月的時(shí)間里就使得TCL多媒體的業(yè)績(jī)得到了極大的改善。日前，TCL多媒體發(fā)布上半年財(cái)報(bào)，無論是銷售收入還是盈利情況都有大幅度的上升。
然而，就在中國(guó)企業(yè)開始在海外建立區(qū)域總部，拷貝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻已經(jīng)開始向更高的層次進(jìn)軍了。
跨國(guó)公司的鼻祖之一IBM率先提出了全球整合企業(yè)（GIE）的概念，以前IBM是通過設(shè)立數(shù)十個(gè)“微型IBM”在全球各個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)。如今，在IBM的幾乎所有運(yùn)營(yíng)組織中，全球整合都已經(jīng)列入了計(jì)劃或已經(jīng)在一定程度上得到了實(shí)現(xiàn)：IBM的研發(fā)工作已經(jīng)完全整合到6個(gè)國(guó)家中的8大研究院當(dāng)中，全球所有的9大制造中心都已經(jīng)整合到一個(gè)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，銷售支持則是通過整合的地區(qū)“交易中心”來進(jìn)行，21個(gè)全球呼叫中心處理著來自客戶的每月300萬次的呼叫，全球財(cái)務(wù)后端的支持則放在了巴西。
“我們的戰(zhàn)略與眾不同，我們清晰地圍繞著創(chuàng)新和全球整合這兩個(gè)主題開展工作?！盜BM董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛總結(jié)道。當(dāng)然，這種全球整合帶來的效益也是驚人的：在2002~2006年間，IBM的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)始終快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2007年每股收益年度增長(zhǎng)為18%，并且到2010年將一直維持兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。
文化轉(zhuǎn)基因
最近一段時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、大中華及俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬突然迷上西方哲學(xué)和文化方面的書籍，在每天繁忙的工作之余，他會(huì)抱著這些書如饑似渴地閱讀。
陳紹鵬已經(jīng)意識(shí)到了，作為一家跨國(guó)公司最重要區(qū)域的負(fù)責(zé)人，他必須和分布在全球各地的很多外籍高管打交道。這個(gè)時(shí)候，僅僅只是會(huì)說他們的語(yǔ)言而不是真正明白他們的文化，還是難以和他們進(jìn)行深層次的交流。如今，他已經(jīng)要求直接向他匯報(bào)的幾位下屬在開會(huì)和匯報(bào)的時(shí)候盡量使用英語(yǔ)，希望通過這個(gè)看起來不一定必要的舉動(dòng)來幫助自己和中國(guó)區(qū)的高管們盡快吸收更多的西方文化。就在前不久，聯(lián)想還被更加國(guó)際化的宏碁譏笑說開會(huì)還要配翻譯；而如今，在聯(lián)想300多人的高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，來自老聯(lián)想的中國(guó)員工只占了1/3。
這也使得如今的聯(lián)想文化與原來的聯(lián)想比起來更開放、更多元、更具全球化的特質(zhì)，但楊元慶依然覺得目前的聯(lián)想做得還很不夠?！拔艺J(rèn)為還是要加強(qiáng)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，也包括文化的建設(shè)。使自己更具有國(guó)際化的視野，能夠更加包容。”
“對(duì)于處于追趕狀態(tài)的中國(guó)企業(yè)來說，我們還欠缺很多能力，但是我覺得最‘軟’的能力是我們最缺少的，特別是我們對(duì)西方文化的了解。由于建國(guó)后中西文化之間的交流中斷了30多年，我們國(guó)家真正對(duì)西方文化有深度了解的人已經(jīng)很少很少了，我們不曉得西方人用什么游戲規(guī)則在做事情，這個(gè)是我們最大的瓶頸?！敝袣W商學(xué)院教授肖知興與作為企業(yè)家的楊元慶有著同樣的感覺，他覺得無論是聯(lián)想還是華為都在積極學(xué)習(xí)IBM等西方成功企業(yè)的文化，他認(rèn)為他們的這條路走對(duì)了?！皩?duì)于聯(lián)想和華為這樣的高技術(shù)、智力密集型企業(yè)，必須建立起一種平等待人、尊重個(gè)人的企業(yè)文化，這樣才有可能建立真正的世界級(jí)企業(yè)。”
但是，這個(gè)吸收和消化的過程中不可避免地存在陣痛。今年年初，華為和諾西達(dá)成了協(xié)議，由華為全面接管了鼎橋通信這家由兩家公司成立的、專門從事TD-SCDMA技術(shù)研發(fā)的合資公司。在去年中國(guó)移動(dòng)的TD系統(tǒng)設(shè)備一期招標(biāo)當(dāng)中，鼎橋的表現(xiàn)令人失望，只拿到了13%的市場(chǎng)份額，而華為的老對(duì)手中興通訊則收獲了超過40%的市場(chǎng)份額。
從成立的第一天開始，這家合資公司就處于強(qiáng)烈的文化沖突之中：西門子通信把住系統(tǒng)設(shè)計(jì)，華為則把住產(chǎn)品開發(fā)，一個(gè)在北京，另一個(gè)在上海，雙方各據(jù)一方，互不相讓，嚴(yán)重的內(nèi)耗使得合資公司錯(cuò)失了發(fā)展的好時(shí)機(jī)。最后迫于無奈，諾西將管理權(quán)拱手讓出，而從華為全面接管鼎橋的第一天起，合資公司當(dāng)中來自原來外方（西門子通信和諾西網(wǎng)絡(luò)）的中層就紛紛告退，現(xiàn)在幾乎一個(gè)都不剩了?！拔覀兏杏X與華為的文化格格不入。”一位離職的外方經(jīng)理表示。
從目前來看，華為成立的幾家合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況都不太如人意。顯然，華為對(duì)于別的企業(yè)文化還缺乏兼容和吸收能力。
強(qiáng)調(diào)不屈不撓的奮斗精神、習(xí)慣性的加班加點(diǎn)、上班時(shí)間不得做任何與工作無關(guān)的事情、公司所有計(jì)算機(jī)的外接端口都被封死，這些都是華為那有點(diǎn)令人窒息的狼性文化在日常工作中的具體表現(xiàn)。華為的這種文化幫助華為取得了一次次的成功，但是由于其過于剛性、缺乏包容性，也越來越不適應(yīng)華為下一步發(fā)展的需要。很難說最近幾年接連不斷的員工自殺事件背后沒有這種令人窒息的企業(yè)文化的消極影響。
“我們待在華為的時(shí)候，覺得華為所做的一切事情都是對(duì)的，覺得華為是全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。等我出來在別的公司工作了幾年之后，才明白華為也有它的局限性?！币晃粡娜A為離職的老員工說道。
實(shí)際上，華為內(nèi)部也已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題?！拔液芟胙芯恳幌鹿雀璧奈幕降资窃趺椿厥?，他們?cè)趺茨軌蜃寙T工自行其是，同時(shí)又獲得如此之高的研發(fā)效率？”一位華為老員工非常困惑地問。
持續(xù)變革力
為什么IBM、通用電氣、沃爾瑪、可口可樂、諾基亞這些頂級(jí)企業(yè)能夠不受行業(yè)變化、地域限制、技術(shù)變革的制約，永遠(yuǎn)處于領(lǐng)跑的位置？
已經(jīng)將近百歲的IBM，從最初生產(chǎn)打孔機(jī)，到后來開始做硬盤，再到大型主機(jī)、個(gè)人電腦，最后轉(zhuǎn)型服務(wù)，經(jīng)歷了如此之多的行業(yè)和領(lǐng)域，卻能夠始終屹立不倒。在1992年的時(shí)候，IBM也處于非常困難的時(shí)期，當(dāng)年出現(xiàn)了高達(dá)5.6億美元的虧損。當(dāng)新任CEO郭士納上任之后，他并沒有遵循華爾街的叫囂將IBM分拆成幾家公司，而是看到了未來整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)將會(huì)從單一技術(shù)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)。為此，IBM果斷地實(shí)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉了自己親手締造的PC業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)為全球最大的IT服務(wù)業(yè)巨頭。彭明盛接任CEO之后，又審時(shí)度勢(shì)，將IBM從一家機(jī)構(gòu)臃腫的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變成了能夠在全球靈活配置資源的全球整合企業(yè)（GIE）。
這種持續(xù)的戰(zhàn)略變革能力不是靠企業(yè)家的偉大思想就可以建立的。IBM過去10多年來的多次變革，不僅僅是因?yàn)镃EO的高瞻遠(yuǎn)矚，更因?yàn)檫@幾個(gè)CEO改造了企業(yè)基因，讓這個(gè)企業(yè)具備一個(gè)支持持續(xù)變革的構(gòu)架、系統(tǒng)和文化，這樣才可以把最高層的變革思想轉(zhuǎn)換為最終端員工的行為，讓企業(yè)具備“指哪兒打哪兒”的持續(xù)變革能力。
中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立完善的管理體制和強(qiáng)執(zhí)行力的文化，需要企業(yè)家的思想回到基本面，回到企業(yè)最基本的要素上。
前不久，華為又在IBM的幫助下啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)力變革的咨詢項(xiàng)目，目前這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在華為的市場(chǎng)體系中開始試運(yùn)行了。如今，身軀日漸龐大的華為也開始遭受到“大企業(yè)病”的侵襲，這也使得華為總裁任正非憂心忡忡。在一次會(huì)議上，他舉了二戰(zhàn)期間的莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)為例：當(dāng)時(shí)蘇軍的中層軍官們眼巴巴地盯著莫斯科的指示，遲遲不敢自主決策，以至于被戰(zhàn)術(shù)靈活多變的德軍分割包圍。如果不是蘇聯(lián)的嚴(yán)寒遲滯了德軍的進(jìn)攻，沒準(zhǔn)莫斯科都已經(jīng)被德軍占領(lǐng)，二戰(zhàn)的結(jié)局也就乾坤倒轉(zhuǎn)了。通過這個(gè)例子，任正非告誡華為的中層要打消顧慮，大膽決策。
這次變革的背景是這些年來，華為一直都在嘗試從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從單純的電信設(shè)備商向全行業(yè)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，但是到目前為止仍然困難重重——2007年，華為苦心經(jīng)營(yíng)多年的業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線在華為總體營(yíng)收中仍然只占到了12%的比例，來自電信運(yùn)營(yíng)商之外的收入更是微乎其微。
從表面來看華為的問題出在中層，而實(shí)際上問題恰恰是在高層。多年來，華為是一個(gè)非常依賴“英雄”的企業(yè)，任正非對(duì)華為的牽引力量之強(qiáng)在中國(guó)企業(yè)無出其右，而其牽引的效果到目前為止也令人欽佩不已。
但這帶來的問題是，“英雄”的牽引力如果太依賴于直接傳導(dǎo)而不是一個(gè)有效、彈性的變革體系，在某種程度上就會(huì)窒息了體系的持續(xù)變革基因。就像任正非所舉的例子一樣，當(dāng)年蘇軍之所以等待命令，是因?yàn)樗勾罅值蔫F腕風(fēng)格所決定的。要改變這個(gè)局面，華為必須從高層開始變革，否則，隨著領(lǐng)導(dǎo)人的張力衰減，已經(jīng)是一艘巨輪的華為調(diào)轉(zhuǎn)方向就會(huì)越來越難。
希望再過10年，中國(guó)企業(yè)能夠不僅僅只是學(xué)習(xí)IBM、學(xué)習(xí)通用電氣，還能夠總結(jié)出完全屬于自己的商業(yè)模式，而這也是建立在他們完成了數(shù)次戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)之上。最終擺脫“術(shù)”的層次，達(dá)到“道”的級(jí)別。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
今年2月，中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院發(fā)布的一份報(bào)告指出，中國(guó)大企業(yè)大而不強(qiáng)，除個(gè)別企業(yè)外，進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)大企業(yè)與國(guó)際大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力差距明顯。該報(bào)告發(fā)現(xiàn)，中國(guó)大企業(yè)的總資產(chǎn)收益率（ROA）和資本收益率（ROE）明顯低于國(guó)際大企業(yè)的平均水平。
最本質(zhì)的原因就在于中國(guó)企業(yè)還不具備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是制定行業(yè)規(guī)則的能力。
行業(yè)規(guī)則是什么？首先是技術(shù)創(chuàng)新的能力。作為擁有最多專利的中國(guó)企業(yè)，華為也是全球擁有3G主流標(biāo)準(zhǔn)WCDMA專利最多的幾家公司之一。同時(shí)，華為也是最舍得在研發(fā)上投入的中國(guó)企業(yè)，每年都將10%以上的營(yíng)收投入到研發(fā)當(dāng)中。
即使是這樣，華為也還不具備行業(yè)領(lǐng)頭羊的能力。經(jīng)過了20多年的研發(fā)，華為仍然沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。在英特爾中國(guó)研究院舉辦的一次研討會(huì)上，華為產(chǎn)品與解決方案預(yù)研部部長(zhǎng)舒駿深有感觸地說，“英特爾已經(jīng)在研究5~10年后的技術(shù)了，而華為還只能看到3年內(nèi)的技術(shù)。”
這就意味著，當(dāng)大的技術(shù)變革出現(xiàn)的時(shí)候，處于跟隨者地位的華為就必須小心翼翼地選擇好方向，一旦出現(xiàn)偏差，后果不堪設(shè)想。幾年前思科的一位高層曾經(jīng)嘲諷地說：“如果思科停止了新技術(shù)的研發(fā)，華為就會(huì)找不著方向。”話雖然逆耳，但一定程度上卻道出了客觀事實(shí)。
但中國(guó)這些千億級(jí)企業(yè)需要提防的也恰恰是唯技術(shù)論的“創(chuàng)新陷阱”。比如經(jīng)過多年的研發(fā)，海爾已經(jīng)成功地將冰箱的日耗電量從1.2度降到了0.3度，達(dá)到了國(guó)際能耗的A+標(biāo)準(zhǔn)，海爾還研發(fā)出了不用洗衣粉的環(huán)保雙動(dòng)力洗衣機(jī)等獨(dú)有的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是這些創(chuàng)新技術(shù)能否對(duì)自身的業(yè)務(wù)形成決定性的拉動(dòng)，自己的創(chuàng)新能否成為行業(yè)內(nèi)的規(guī)則，這并不是技術(shù)本身就可以實(shí)現(xiàn)的。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺使得最優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)也只是跟隨者，在行業(yè)趨勢(shì)相對(duì)穩(wěn)定的階段，他們往往能夠借助更低的成本和更貼近客戶的優(yōu)勢(shì)迎頭趕上，甚至把國(guó)際巨頭們打得找不著北。但是，一旦行業(yè)趨勢(shì)發(fā)生巨變，他們很快又會(huì)陷入全面落后的悲慘境地，因?yàn)橛螒蛞?guī)則已經(jīng)被跨國(guó)公司重寫。例如，中國(guó)企業(yè)無論是在彩電還是在手機(jī)行業(yè)都曾經(jīng)取得過壓倒國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，但是當(dāng)彩電從CRT轉(zhuǎn)向平板、手機(jī)從單純的通話功能轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)又都集體掉隊(duì)了。
絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，即便是千億級(jí)企業(yè)仍舊處在“更好地跟隨規(guī)則”階段，他們?cè)龠M(jìn)一步去尋求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，需要的是把創(chuàng)新——從技術(shù)到商業(yè)模式——完全抓在自己手中，更需要對(duì)行業(yè)的前瞻判斷，找到自己超車的時(shí)機(jī)。
曾經(jīng)瀕臨死亡的蘋果公司，如今的市值已經(jīng)超過如日中天的谷歌公司，這背后是蘋果公司以對(duì)一些并不具備絕對(duì)技術(shù)高度的技術(shù)，以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式打包，然后同時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建新商業(yè)模式，最終顛覆了傳統(tǒng)的手機(jī)、PC甚至電子消費(fèi)品的概念。
同時(shí)，諾基亞公司也看到了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的未來趨勢(shì)，率先在手機(jī)產(chǎn)品之外開始通過收購(gòu)方式來構(gòu)建“內(nèi)容平臺(tái)”，搶占未來行業(yè)的制高點(diǎn)。這兩家企業(yè)的歷史軌跡，是對(duì)建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。
欄目主持：吳茂林E-mail:wu_maolin@ccw.com.cn
