圖為:中歐國(guó)際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)王曉艷、優(yōu)利系統(tǒng)(unisys)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)劉英杰、賽爾教育科技發(fā)展有限公司執(zhí)行副總裁陳永紅、太美科技控股總裁,原鳳凰衛(wèi)視支持人梁冬中歐校友做客“創(chuàng)業(yè)潭”。
2009年中國(guó)成為歐美企業(yè)業(yè)務(wù)外包的不二之選,這距離在中國(guó)本土誕生全球性巨型外包公司還有多遠(yuǎn)?
主持人
梁冬:太美科技控股總裁,原鳳凰衛(wèi)視支持人
策劃
周一:《創(chuàng)業(yè)家》 高翔:中歐商學(xué)院
嘉賓:
王曉艷:中歐國(guó)際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)
劉英杰:優(yōu)利系統(tǒng)(unisys)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)
陳永紅:賽爾教育科技發(fā)展有限公司執(zhí)行副總裁
2009年1月7日,印度外包行業(yè)暴發(fā)“安然事件”。其第四大軟件外包服務(wù)商薩蒂揚(yáng)(Satyam Computer Services Ltd.)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)拉賈(B. Ramalinga Raju) 對(duì)外承認(rèn),自己多年來(lái)一直操縱公司賬戶,夸大公司利潤(rùn)和資產(chǎn),總額超過(guò)10億美元。印度和整個(gè)西方世界一同震驚了。當(dāng)日,薩蒂揚(yáng)公司股價(jià)暴跌80%,孟買證交所基準(zhǔn)指數(shù)Sensex大幅下挫7個(gè)百分點(diǎn)。印度證券交易委員會(huì)主席巴維形容該事件為“令人恐怖的大地震”。
過(guò)去近10年來(lái),多數(shù)歐美公司幾乎毫不懷疑地將他們的外包業(yè)務(wù)發(fā)往印度市場(chǎng),但現(xiàn)在當(dāng)這個(gè)多年的合作伙伴已經(jīng)無(wú)法信賴時(shí),他們?cè)撛趺崔k?
中國(guó),中國(guó),中國(guó),在這個(gè)特殊時(shí)刻,這幾乎是所有人呼之欲出的潛臺(tái)詞。
這是一個(gè)巨大的機(jī)遇。此金融危機(jī)來(lái)了際,所有的CEO都在盤(pán)算如何降低成本,提高利潤(rùn),把一部分業(yè)務(wù)外包出去。選擇印度還是選擇中國(guó)?薩蒂揚(yáng)丑聞使結(jié)果變得異常清晰。與此同時(shí),2008年底幾乎每一個(gè)CEO都意識(shí)到了,他們唯一的希望在中國(guó)市場(chǎng),他們將來(lái)的業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)、應(yīng)用等,很多都將要著眼于中國(guó)市場(chǎng)需求。
但中國(guó)準(zhǔn)備好了嗎? 9年前“千年蟲(chóng)”事件造就了印度外包市場(chǎng)的崛起,2009年金融危機(jī)和薩蒂揚(yáng)事件會(huì)同樣成為中國(guó)外包市場(chǎng)走向輝煌的分水嶺。對(duì)于有幸站在這一起點(diǎn)的中國(guó)外包公司來(lái)說(shuō),誰(shuí)會(huì)贏來(lái)真正的尖峰時(shí)刻?
印度丑聞之后,全球看中國(guó)
梁冬:2009年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的改變對(duì)外包行業(yè)有什么樣的影響?你們感覺(jué)到的變化和新的趨勢(shì)在哪里?
王曉燕:其實(shí)2009年對(duì)于中國(guó)的外包行業(yè)來(lái)講,就相當(dāng)于2000年印度的外包行業(yè)正面臨的機(jī)遇,2009年將會(huì)是一個(gè)分水嶺。大家都知道,在2000年以前,中國(guó)與印度的服務(wù)行業(yè)沒(méi)有太大的差別,很多今天的外包巨頭,WINPO也好、InfoSys也好,跟我們國(guó)內(nèi)的東軟、中訊、文思這些公司差不多是同時(shí)起步的。
但是為什么他們?cè)?000年以后有一個(gè)特別大的飛躍?是因?yàn)椤扒晗x(chóng)”的問(wèn)題。美國(guó)公司需要大量的IT勞動(dòng)力來(lái)幫他們解決這個(gè)問(wèn)題,全球范圍內(nèi)沒(méi)有太多的人能夠看得上這些活兒,印度公司就抓住了這個(gè)機(jī)遇,它就發(fā)展起來(lái)了。
2009年為什么對(duì)中國(guó)來(lái)講是一個(gè)特大的機(jī)遇?
第一個(gè),過(guò)去對(duì)于海外市場(chǎng)來(lái)講,海外那些大客戶在去做外包決定時(shí),會(huì)更多從提高自己的效率這個(gè)角度來(lái)考慮。但是我們剛才談到,金融服務(wù)行業(yè)是一個(gè)外包的大戶。但你看全球這些大的投行,這些大的金融服務(wù)公司,每一個(gè)狀況都很慘,他們賣的賣、并的并,組織變化完了之后,有兩個(gè)最重要的事情要做:CEO第一件要做的事情是減少成本,提高利潤(rùn)。在這中間,會(huì)有新的外包需求產(chǎn)生。如果在2009年以前,有可能他會(huì)直接將這些外包需求,發(fā)到印度市場(chǎng),但現(xiàn)在因?yàn)橛《鹊乃_蒂揚(yáng)財(cái)務(wù)丑聞,已經(jīng)讓西方市場(chǎng)對(duì)印度整個(gè)外包行業(yè)的誠(chéng)信有了一定的懷疑。
此外,不管是金融行業(yè)還是制藥行業(yè),包括其他行業(yè),每一個(gè)人都意識(shí)到,西方市場(chǎng)那么慘淡的時(shí)候,他們可能唯一的希望是在中國(guó)市場(chǎng)上。那么他將來(lái)的業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)、應(yīng)用,很多都將要著眼于中國(guó)市場(chǎng)需求。這當(dāng)然會(huì)使他們?cè)跊Q定外包到哪里的時(shí)候,會(huì)把眼光更多地放到了中國(guó)市場(chǎng)上來(lái)。
那么我們?cè)倏粗袊?guó)本身的狀況。我過(guò)去幾年在博彥科技,國(guó)內(nèi)的外包公司,相對(duì)于unisys、IBM這樣的公司來(lái)講,其實(shí)不管從規(guī)模還是能力上來(lái)講都差得很多。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別奇怪的現(xiàn)象:國(guó)外所有這些大客戶,UBS也好,史克也好,或者是美洲銀行也好,一旦他決定了要將外包業(yè)務(wù)放到中國(guó)時(shí),他很少會(huì)去找IBM、EDS或者是unisys這種客戶,他往往會(huì)找到中國(guó)的本土公司,因?yàn)榧热凰街袊?guó)了,他希望用中國(guó)本土的合作伙伴。
但一個(gè)瓶頸是本土公司可能沒(méi)有能力。人家看了一圈之后回去會(huì)說(shuō),可能這個(gè)市場(chǎng)上還不太有能夠滿足他們需求的公司。
但是2009年之后這個(gè)狀況會(huì)大大改觀。為什么呢?第一,過(guò)去我們?nèi)钡哪切㊣T外包行業(yè)的高端人才,就是既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù),有經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨鞣娇蛻糁苯訙贤ǖ哪切┤耍F(xiàn)在華爾街大量被辭退的華人IT高管,他們都回來(lái)了,以前可能我們雇不起,現(xiàn)在情形截然不同,他們的期望值不那么高了,這對(duì)于中國(guó)的外包行業(yè)來(lái)講是特別好的因素。
第二個(gè)因素,過(guò)去外包行業(yè)非常奇怪,中國(guó)政府花了很多精力和錢(qián)在全球范圍內(nèi)宣傳中國(guó)的外包,希望國(guó)外公司把業(yè)務(wù)外包給我們本土公司,但是我們國(guó)內(nèi)的外包大戶,幾大銀行,中石油、中石化這些大的國(guó)企,他們每年大量外包業(yè)務(wù),都給了誰(shuí)呢?都給了IBM、unisys、HP這樣的公司。我看到一個(gè)數(shù)字,2008年,IBM一家公司在中國(guó)拿到的外包服務(wù)量就已經(jīng)超過(guò)了20億美元,另外中國(guó)銀行上億美元的外包訂單都給了TATA這種印度公司。
所以作為國(guó)內(nèi)的外包公司,我們最痛苦的一點(diǎn)是:政府你不要給我什么補(bǔ)貼,你可不可以把你能夠控制的這些外包業(yè)務(wù)給我?讓我把我的能力提高?因?yàn)槟愫茈y想象,今天你自己有一個(gè)東西,你想要賣出去給別人,但是你自己都不用他,那別人很難相信你是好的。
但是這一次在亞布力,我們發(fā)現(xiàn)政府有一個(gè)非常大的改變:就是政府正考慮將自己能控制的外包需求量,或者說(shuō)國(guó)企的決策者把自己的外包業(yè)務(wù)拿出來(lái),盡可能地給國(guó)內(nèi)的企業(yè)去做。這是一個(gè)特別大的、特別振奮人心的改變。這個(gè)改變意味著市場(chǎng)上本身會(huì)有一個(gè)過(guò)去沒(méi)有的增量,并且國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)有一個(gè)特別好的契機(jī)來(lái)提高自己的真正技能。中國(guó)政府的執(zhí)行力度還是讓人對(duì)結(jié)果十分樂(lè)觀的。這將是一個(gè)特別大的改變。
從產(chǎn)業(yè)本身來(lái)講,外包這個(gè)行業(yè)1994年、1995年起步,但是真正形成一個(gè)讓人注意到的行業(yè)是2002年、2003年。那個(gè)時(shí)候也是基于大家看到印度的成功,政府和投資人開(kāi)始大量支持、進(jìn)入外包領(lǐng)域。這催生了這個(gè)行業(yè)的諸多浮躁情緒。
但是現(xiàn)在不是了,大家今年考慮的是,經(jīng)濟(jì)狀況不好了,我怎樣真正地去產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值?我過(guò)去可能片面追求規(guī)模的成長(zhǎng),不在意利潤(rùn),我只要有客戶就行。但現(xiàn)在不是了,現(xiàn)在所有的這些國(guó)內(nèi)大的外包公司,他們幾乎都在講我一定只接這種核心客戶的單,對(duì)我長(zhǎng)期來(lái)講有價(jià)值,利潤(rùn)率很高,能夠培養(yǎng)我核心競(jìng)爭(zhēng)力的客戶。當(dāng)然2009年外包行業(yè)里會(huì)有大批企業(yè)死掉,但是這些企業(yè)死掉之后,肯定會(huì)促成整個(gè)行業(yè)更加集中,會(huì)去除過(guò)去那些特別浮躁的狀況。我相信2009年本土外包行業(yè),會(huì)有特別大的飛躍。
能否接納高端業(yè)務(wù)
梁冬:顯然政府在支持我們更多地從全世界拿到更多的外包業(yè)務(wù),但這會(huì)不會(huì)陷入另外一個(gè)情景,比如讓中國(guó)在這些領(lǐng)域變成其產(chǎn)業(yè)鏈底端的加工者?
陳永紅:現(xiàn)在我們的服務(wù)外包,和以前說(shuō)的勞動(dòng)密集型加工不一樣,服務(wù)外包比如BPO、ITO都是涉及核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)的,這些核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)外包公司必須要掌握,否則做不了。所以外包業(yè)務(wù)是外包公司能力提升的重要途徑。
我自己也很有體會(huì)。我在摩托羅拉曾做過(guò)8年,剛剛進(jìn)去時(shí),我們其實(shí)在做內(nèi)部外包,給美國(guó)公司做測(cè)試。做了一段測(cè)試后,我們對(duì)產(chǎn)品有了了解,美國(guó)那邊也會(huì)發(fā)一些更復(fù)雜的東西讓我們做。我在摩托羅拉做了6、7年后,摩托羅拉的一些產(chǎn)品就完全在中國(guó)區(qū)做了,做完以后打回美國(guó)去。曾經(jīng)有一款很典型的產(chǎn)品,整個(gè)設(shè)計(jì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)全在中國(guó)?,F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的手機(jī)設(shè)計(jì)領(lǐng)域里,大部分從事這個(gè)行業(yè)的人幾乎都是從摩托羅拉出來(lái)的。我們是怎么做到那個(gè)能力的?就是從基礎(chǔ)工作、從服務(wù)外包開(kāi)始,逐漸掌握了知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
所以這和單純做代工的工廠并不一樣,他們實(shí)際上沒(méi)有太多技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán),而業(yè)務(wù)外包則會(huì)涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán),比如BPO的核心是商務(wù)流程,我了解這個(gè)東西以后,可以讓我們根據(jù)中國(guó)的情況去改造自己的商務(wù)流程,這一點(diǎn)價(jià)值很大。所以我覺(jué)得這種服務(wù)外包做下去,對(duì)于我們來(lái)說(shuō),在能力的積累上來(lái)講絕對(duì)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。
劉英杰:我從技術(shù)創(chuàng)新的角度補(bǔ)充一點(diǎn),為什么會(huì)有外包?外包是基于你有全球化、區(qū)域化的業(yè)務(wù),你在某地方可以更容易得到資源,可以更好地發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì),所以外包是由于行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境造成的。有兩個(gè)詞可以概括外包的核心要素,一個(gè)是資源,一個(gè)是效率。產(chǎn)業(yè)革命變化的時(shí)候,我們依賴于技術(shù)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果是能力提升,創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品、內(nèi)容。這樣在產(chǎn)業(yè)鏈后端大家會(huì)去搶占資源,最有效的方式就是將資源集中管理,能被大家共同使用。為什么北美會(huì)把它一些業(yè)務(wù)包給印度呢?因?yàn)橛幸恢粺o(wú)形的手在平衡這些資源的使用,誰(shuí)看到這個(gè)機(jī)會(huì),誰(shuí)就可以在這個(gè)過(guò)程中得到最大的利益。
我們現(xiàn)在最大的問(wèn)題,就是低端的東西做得太多,自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和高價(jià)值的東西太少,這是我們?cè)?009年面臨這個(gè)巨大機(jī)遇同時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。我們做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì),中國(guó)整個(gè)服務(wù)行業(yè),現(xiàn)在處于諸侯爭(zhēng)霸格局之下,包括IBM在內(nèi),沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠在中國(guó)的服務(wù)外包行業(yè)、外包產(chǎn)業(yè)鏈里得到大于10%的市場(chǎng)份額,都是百分之幾。所以在中國(guó),我覺(jué)得現(xiàn)在是最有機(jī)會(huì)出現(xiàn)霸王的時(shí)候,因?yàn)榇蠹叶疾淮?,很有機(jī)會(huì)去整合產(chǎn)業(yè),不一定是一統(tǒng)天下,但像印度那樣出現(xiàn)三足鼎立的可能是有的。
我們現(xiàn)在接包能力弱主要體現(xiàn)在哪里呢?一是很多企業(yè)可能只能接一部分業(yè)務(wù)接不了整體。比如你可以幫別人做軟件開(kāi)發(fā),但是你做不了設(shè)計(jì);你可以幫別人做設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā),你不能幫別人做整體業(yè)務(wù)、流程的接入。那這個(gè)時(shí)候,你就永遠(yuǎn)處于一個(gè)很尷尬的階段,既想發(fā)展但是利潤(rùn)又很薄,這個(gè)時(shí)候你的發(fā)展肯定會(huì)有問(wèn)題。
企業(yè)真正發(fā)展到一定程度時(shí),要學(xué)會(huì)做減法,什么東西一定不做,要去追求價(jià)值鏈上更高的生存空間。當(dāng)然這個(gè)時(shí)候企業(yè)會(huì)有一個(gè)短痛甚至劇痛的選擇,比如可能要砍掉某塊業(yè)務(wù),但是經(jīng)過(guò)這些關(guān)鍵時(shí)刻,企業(yè)會(huì)發(fā)生變化,就像很多動(dòng)物經(jīng)過(guò)不斷蛻變而逐漸長(zhǎng)大。
放棄無(wú)法控制需求的客戶
梁冬:如果一家公司決定把它的某個(gè)業(yè)務(wù)外包出去,它應(yīng)該具備什么樣的能力?
陳永紅:這是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。如果自己做,當(dāng)然容易管理,項(xiàng)目包出去,不管過(guò)程,只對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),如何保證最后拿出來(lái)的結(jié)果是沒(méi)問(wèn)題的?這就必須對(duì)接包公司有一個(gè)從外部管理的方法,所以就要有能力識(shí)別一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有能力去接我的包,這是要對(duì)它有一套評(píng)價(jià)體系。
劉英杰:舉個(gè)例子,如果你想要定制一件西服,但你對(duì)西服完全不了解,那么即使裁縫很專業(yè),可能最后定制出來(lái)的西服還是不令人滿意,還不如去買一件現(xiàn)成的。如果你自己懂西服,裁縫又很專業(yè),你就會(huì)發(fā)現(xiàn)能很容易得到滿意的結(jié)果。所以當(dāng)你決定做外包的時(shí)候,你得非常懂自己的業(yè)務(wù)、流程,你才能找到好的外包企業(yè),得到你想要的東西。
我們經(jīng)常會(huì)跟很多的公司講,你還不具備外包的條件,原因是你還不知道你到底想要什么。你想把非核心的東西拿出來(lái)交給別人做,但這并不是說(shuō)你就可以撒手不管了,而是你要對(duì)這個(gè)東西非常了解才行,你要能告訴他我究竟要什么,這是非常關(guān)鍵的。如果客戶不知道自己真正的需求,外包企業(yè)就沒(méi)有辦法管理他的需求。國(guó)內(nèi)很多軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)陷入一個(gè)困境,就是包接下來(lái)了,但是這個(gè)項(xiàng)目結(jié)不了,需求越來(lái)越多,項(xiàng)目越做越大。發(fā)包企業(yè)不斷地變化需求,而且需求聽(tīng)上去還很合理。
陳永紅:其實(shí)很多客戶不知道自己的需求,他的需求是在開(kāi)發(fā)過(guò)程隨著我的產(chǎn)品出來(lái)不斷激發(fā)出來(lái)的。而且中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)有一個(gè)毛病,分工不清,常常是設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試,從頭做到尾,不像印度,有一套很好的規(guī)范流程,分工很精細(xì)化,這一點(diǎn)中國(guó)還不具備。
梁冬:那對(duì)于接包者來(lái)說(shuō),他的能力要求是什么?
陳永紅:從軟件角度來(lái)說(shuō),美國(guó)大概在上世紀(jì)60年代有很多航天、軍方項(xiàng)目給的軟件開(kāi)發(fā)外包出去,但沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)接包企業(yè),所以美國(guó)政府委托卡耐基梅隆大學(xué),國(guó)防部投資建了一個(gè)研究所,叫SEI(Software Engineering Institute,軟件工程研究所),專門(mén)制定一項(xiàng)規(guī)范出來(lái)。
這套規(guī)范就是軟件業(yè)很流行的,大家知道叫CMMI(Capability Maturity Model,能力承受度模型),后來(lái)就形成CMMI這套體系東西,要想承接軍方的項(xiàng)目,就要達(dá)這個(gè)標(biāo)。有了這個(gè)規(guī)范,每一個(gè)接包方的能力就可以被量化。這只是軟件行的例子,其他行業(yè)也是一樣。
梁冬:我們?cè)絹?lái)越多的公司既在接別人的業(yè)務(wù),也把業(yè)務(wù)外包出去給別人,這個(gè)時(shí)候通常用什么方法發(fā)現(xiàn)自己真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?
王曉艷:所以很多時(shí)候,外包的決定其實(shí)是在董事會(huì)的層面去做的,因?yàn)檫@不是一個(gè)簡(jiǎn)單的決定,你到底是自己做還是出去買,這在很大程度上是跟企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系在一起的。