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戈壁落單80后

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   21世紀經濟報道記者 周惟菁

   2006年,途牛網啟動時,COO嚴海鋒24歲,CEO于敦德25歲。

   兩年多過去了。在每天一平米8毛租金的辦公樓里,兩人還沒有自己的辦公室。負責戰(zhàn)略的于敦德在一間小辦公室里和一群員工辦公,房間里除了共用的大辦公桌,并無他物。

   嚴海鋒每天往外跑,到處張羅銷售、推廣,接觸二輪融資人。

   接受采訪當天的他,套了一件薄毛衣,襯衫角從毛衣里跑了出來。

   他看著自己的肚子感嘆,在育兒網加了一年班后,又在途牛網加了一年班,“搞得我長得那么胖”。

   現(xiàn)在他還在到處忙著“噴人”,這個圈內話的意思就是把優(yōu)秀的銷售人員招過來。

   嚴海鋒在“噴”的時候,身材瘦削,邏輯嚴密的于敦德會馬上糾正數(shù)字,提醒他“低調低調”。嚴海鋒解構他們的合作模式——“我沖鋒,他剎車?!?

   扳著手指花了兩筆100多萬的天使投資后,兩人終于拿到了一筆來自戈壁(Gobi Partners)介于“300萬-400萬美元”之間的投資,下一步很簡單,要賺錢。

   賺錢才是硬道理

   2006年10月創(chuàng)立途牛網的時候,兩人一致的看法是:做途牛一定要賺錢。

   從大學到途牛時代之前,兩個人卻從沒有把“盡快賺錢”放到首要位置。

   在東南大學,數(shù)學系的于敦德和低一屆的金融系嚴海鋒同在學校網站先聲網工作,成為很好的拍檔。

   畢業(yè)后,嚴海鋒為一家小型VC搜索案源,于敦德前往北京,在博客中國發(fā)展。

   在北京工作的過程中,于敦德逐步發(fā)現(xiàn)類似于博客、視頻、交友等通用性網站需要大量資金支持,贏利模式卻難以快速建立。這類網站往往背后還有強大的門戶跟進,競爭非常激烈。

   于敦德開始更傾向于做行業(yè)網站。

   在南京,嚴海鋒也進入一家嬰童網站育兒網擔任COO。嚴海鋒招攬于敦德回到南京,兩人開始再一次合作。

   2006年到2007年上半年,酒店和飛機票預定,比價搜索網站開始崛起。這些網站的出現(xiàn),推進了旅游市場往透明化方向發(fā)展。

   不過,在線旅游市場里,相比酒店機票的預定服務,做旅游線路預定的很少。

   不少有實力做在線旅游的旅行社也沒有成功做起來。戈壁投資負責此項目的副總裁蔣濤分析,一方面這些旅行社不善于利用互聯(lián)網做有效推廣,另一方面,在線服務和已有門店會產生線上線下的利益糾葛。

   既然玩家不多,這是一個機會。

   在創(chuàng)立之初,兩個人關于做社區(qū)還是馬上賺錢有過激烈爭論。前一條路徑在于兩者在育兒網駕輕就熟,先做流量,再做廣告。后一種為呼叫中心、銷售跟上,馬上做產品。

   總結兩三次創(chuàng)業(yè)的教訓之后,兩人很快落于實際,馬上要賺錢。

   “以前想法很單純,總是想做中國最大的某網站?!眹篮dh說,“這種想法就像馬云說的,‘離生意比較遠’?!?

   途牛起家的時候,啟動資金不到100萬元,股東送了第一臺服務器。

   2006年下半年,嚴海鋒的朋友給了100多萬天使投資,這段時間兩人摸索旅游行業(yè)怎么做。

   進入2007年,于敦德的朋友也給了100多萬的投資,這一階段兩人思考如何商業(yè)化。

   也就是在2007年中,途牛成立8個月的時候,嚴海鋒和多家VC的接觸有了結果。記者側面了解,IDG合伙人高翔曾經與創(chuàng)始人接觸較深,但最終沒有投。

   “直到戈壁進來的這筆資金才讓兩人有足夠的余糧”向贏利靠攏。

   蔣濤在接受本報記者采訪時,也沒有透露具體數(shù)額,只稱數(shù)百萬美元。而從途牛得到的數(shù)字,數(shù)額在300萬-400萬美元之間,讓出股份在20%-30%之間。

   在途牛之前,蔣濤以及戈壁團隊也一直在看旅游業(yè)。旅游在教育、醫(yī)療之后,成為生活最大的支出之一,已經成為業(yè)內VC的共識。

   根據(jù)iResearch《2008-2009年中國網上旅行預訂行業(yè)發(fā)展報告》中的數(shù)據(jù),2008年中國網上旅行預訂市場規(guī)模為27.89億元,相比2007年的22.73億元同比增長22.7%;網上旅行預訂用戶的規(guī)模達到600萬,同比增長33.3%。

   藝龍出身的蔣濤給的數(shù)字更為樂觀,他判斷,在線旅游近幾年都是50%的增長。由于沒有太多權威數(shù)字,他估算,目前在線旅游占整體旅游不到10%的比例,在未來,“隨著大盤子(的增長),還有5-10倍增長的空間”。

   “旅游業(yè)必然不會只有一個攜程”,這個觀點雖被VC認同,但旅游行業(yè)怎么投,意見各異。戈壁考察過做旅游門戶網站,做B2B,做出境入境的,做比價搜索的,“都有些特色”,但還需要時間等待。

   “對互聯(lián)網、呼叫中心和旅游理解都很深的企業(yè),我們轉了一圈沒看到?!笔Y濤說??戳艘蝗Πㄉ虾S圃站W在內的旅游路線預定網站后,戈壁最后落點途牛,這是他們看到的規(guī)模最大的一家。

   建立內部流程

   一開始做產品的時候,途牛定位于中介,即將旅行社線路放在網上,接單員接單后,就把單子甩給旅行社,由旅行社來負責銷售的完成。

   但隨著對旅游產品的理解,途牛開始深度介入這一流程。

   為此,內部團隊經歷多次劃分。從一開始一人操作到尾,后來分為呼入、呼出、操作、產品經理四層,并且還要撥專人電話回訪,對一個只有80多人的團隊來說,在一塊錢掰成兩份花的時代,分得太細,導致成本壓力飆升。

   想了很久,兩人決定回歸“贏利才是硬道理”,致力于改造內部結構,使之更加符合賺錢的模式。

   這一步思考的結果就是將流程再改進。一個訂單從詢問開始,到接單、接出單通知書、回訪等經過14個步驟,每個步驟都分得一清二楚。這套名為BOSS(Business Operation Supporting System)的系統(tǒng)不斷演化到現(xiàn)在,將每個銷售員7000元/月的銷售額不斷提升,今年有望達到2萬元/月。

   現(xiàn)在途牛轉給旅行社的已經不是半成品,而是經過確認的訂單。

   一個客戶打來電話,下單員詢問線路編號之后,將信息傳給接單員,接單員告訴旅行社預定的信息,同時與客戶確認,幫助客戶完成支付,最后發(fā)短信確認,出行之前,發(fā)出行通知單,指導客戶交通路線和行程。最后旅行完成時,接單員進行回訪,將回訪信息放在網上。

   確認訂單和回訪的員工都是同一位,這樣員工和客戶進入一種溝通模式,而非被動的呼叫。在確認訂單時候,有些客戶會詢問床的大小,是否靠窗,不時需要一些個性化的服務,途牛網往往會盡力去做到,以培養(yǎng)認同感,保證回頭率。

   目前,途牛的老會員接近10萬,平均路線消費約為2次,門票消費4次以上。其產品價格與旅行社門店價格并無太大差別,關鍵在于途牛提供了兩三千款產品以及回訪記錄,方便客戶進行網上篩選。

   在收入構成中,短途旅行量最大,但單價低,國內長線旅游成為收入主力。一般情況下,途牛抽取路線定價的3%—7%作為收入。

   “服務業(yè)是個細活”

   “服務業(yè)是個細活,不能通過機器去做。”嚴海鋒說。

   在內部管理上,途牛網有嚴格的內部控制,若有投訴,一經查證屬實,產品經理都要接受罰錢,供應商也要扣錢。

   在多數(shù)情況下,嚴海鋒都把投訴歸在自身服務上。他舉了個例子,有一次客人沒有看清通知,應去浦東機場,卻誤去了虹橋,造成誤機。

   嚴海鋒還是決定給客人再買了票。但在內部總結會議上,途牛規(guī)定以后在出單通知書上,將機場信息提到前面,向客戶確認時只提浦東,不提虹橋,防止對方聽錯。

   “每一次投訴,都是服務的提升,我的思路是,最終還是靠口碑,這才是王道?!眹篮dh說。

   在服務的另一端,途牛做的就是與供應商的深度結合。市場反應通過途牛傳遞給供應商,督促旅行社推出新產品。比如曾有客戶看到別處推出買一贈一或者贈送門票的優(yōu)惠活動,致電途牛詢問時,途牛會將這些要求反映給供應商,以推出相應的促銷策略。

   目前和途牛合作的A類供應商(總分為ABC三類,A類為最合作最緊密)有3-4家,包括上海春秋旅游、上海錦江、江浙直通車等等,它們將開始漸漸使用途牛的系統(tǒng),進一步提高下單速度。

   但僅靠旅行社是不夠的。在周邊旅游產品上,有些條線發(fā)車時上座率少于一半,交通線上就會虧錢,多次之后,旅行社就會考慮取消這些路線。

   要保留這些路線,途牛要做的還是改良。第一步是在客戶交通自理的情況下,發(fā)售優(yōu)惠的門票吸引客戶前往。去年年底,在北京,途牛開始賣溫泉和滑雪優(yōu)惠門票,目前銷售迪士尼門票,價格從350直接降到245元。

   另外,途牛也在嘗試開發(fā)自助游。這些產品中,途牛主導產品理念,由旅行社來配合。比如三月份上市的海南線,提供100多家酒店住宿選擇,但在酒店上所抽取的利潤較小,加上沒有價格差異的機票,總價格低于攜程。

   這些努力可以被歸納為提高利潤的兩種思路,一種是跑量,另外是開發(fā)新產品,提高附加價值。

   蔣濤認為,長期看,旅游產品介于微利的機票和獲利頗豐的酒店之間,“還是有足夠的利潤空間”。

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