知識流程外包（ KPO）是繼信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）之后的新一代的外包概念。據(jù)畢馬威公司（KPMG）最新的研究報告，KPO服務(wù)僅在金融領(lǐng)域的市場規(guī)模在2010年就將達(dá)到50億美元。
那么究竟什么是KPO，是一個概念的炒作，還是一個正在形成的產(chǎn)業(yè)趨勢；對于中國企業(yè)來說又意味著怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會？《信息周刊》記者日前就KPO的相關(guān)話題專訪了KPMG信息技術(shù)咨詢部全球主管合伙人埃吉迪奧?扎雷拉（Egidio Zarrella）先生。
換乘了兩部電梯，又走過旋轉(zhuǎn)樓梯，終于在明天廣場JW萬豪酒店頂樓的行政書房見到扎雷拉先生，開玩笑說，這是為了顯示Knowledge is hard to access”，卻也巧合了KPO is hard to access”。
《信息周刊》：您可以先簡單介紹一下KPO，以及它和BPO，ITO的區(qū)別嗎？
扎雷拉：簡單來說，KPO涉及的是知識套利，而不是降低成本。KPO外包的是核心的，戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，而不是日常的流程；涉及的是戰(zhàn)略層面，還不是運(yùn)營層面，復(fù)雜程度和ITO以及BPO是完全不同的。戰(zhàn)略決定了一家公司的發(fā)展方向，所有的運(yùn)營都必須基于戰(zhàn)略的決策。另外，KPO對人才的要求更高，他們需要擁有MBA或者博士的學(xué)歷，專業(yè)的認(rèn)證，擁有五年、十年，甚至更長時間的行業(yè)經(jīng)驗；當(dāng)然他們比起從事ITO或者BPO的人才來說要貴很多。在印度來，一個從事BPO工作的人成本可能在25－40美元，而KPO的從業(yè)者的平均成本大約在300－400美元，甚至更多。
《信息周刊》：不過我注意到，在您的白皮書中提到KPO涉及的分析業(yè)務(wù)具有相對標(biāo)準(zhǔn)化的性質(zhì)，這一點促進(jìn)了金融業(yè)KPO的發(fā)展”，這是不是意味著KPO和BPO具有某些相同的性質(zhì)呢，比如標(biāo)準(zhǔn)化？
扎雷拉：兩者是有區(qū)別的。BPO所謂的標(biāo)準(zhǔn)化主要是流程驅(qū)動的；而KPO的標(biāo)準(zhǔn)化性質(zhì)則主要是分析的一些標(biāo)準(zhǔn)流程，但還需要人的判斷，需要基于這些分析給出建議，這一點是非常不同的。分析也許大家都可以做，但是什么樣的人可以做出正確的判斷，什么樣的人有資格給出建議，是有非常嚴(yán)格規(guī)定的。
《信息周刊》：企業(yè)在進(jìn)行ITO和BPO的時候，除了關(guān)注降低成本之外，還強(qiáng)調(diào)可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，增加競爭力。那么進(jìn)行KPO，將核心業(yè)務(wù)都外包出去了，企業(yè)要怎樣才能繼續(xù)保持或提高競爭力呢？
扎雷拉：首先企業(yè)進(jìn)行KPO是為了得到更好的戰(zhàn)略性的建議，這是業(yè)務(wù)更好發(fā)展的基礎(chǔ)。另外，有一部分核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能在能力和規(guī)模上做不到，通過KPO，可以實現(xiàn)原本不可能的贏利，舉個例子，一家華爾街的證券研究公司要接手一個項目，他們需要花費(fèi) 25萬美元去研究一支股票，而這個項目的預(yù)期收入只有20萬美元。然而，如果這項研究可以以10萬美元的價格外包給KPO供應(yīng)商，這樁交易就立刻變成了可以贏利的項目。而公司本身的員工的時間和精力可以解放出來解決更高層次更加戰(zhàn)略性的問題。
《信息周刊》：那么到了KPO的階段，可以外包”和不能外包”的業(yè)務(wù)的界線在哪里呢？
扎雷拉：我的看法是KPO只是一個階段，長遠(yuǎn)來看，對于企業(yè)而言，沒有什么核心，沒有什么是不能外包的，除了管理之外。
