立思辰這套新穎的商業(yè)模式，池燕明、商華忠和眾多管理層用了4年的時間才真正搞明白，并開始了簡單的收費(fèi)服務(wù)。然后，立思辰將服務(wù)升級向企業(yè)收費(fèi)，從而立思辰具備管理大型外包服務(wù)的能力。
經(jīng)過多年的耕耘，現(xiàn)在立思辰的用戶包括中石化、國航、國開投、中電投、中海油、中信國合等大型國有企業(yè)，這給公司帶來了良好的品牌聲譽(yù)。使用立思辰的服務(wù)后，國航大廈文件打印成本可以每年節(jié)省200多萬元。事實(shí)上，相當(dāng)多的行業(yè)都非常需要這種又省事又省錢的外包模式，即使是學(xué)校這類用戶全國所能貢獻(xiàn)的市場額度都是相當(dāng)可觀的。2009年1月~6月，立思辰的營業(yè)收入為1.53億元，2008年是2.68億元，2009年預(yù)計(jì)為4億元。
因?yàn)榱⑺汲娇蛻舾鼡Q外包服務(wù)商就要更換全套管理系統(tǒng)、設(shè)備等相當(dāng)額度的替代成本，所以立思辰外包行業(yè)就形成了一個特點(diǎn)，合同一簽就是五年，只要立思辰簽下了這個客戶，五年之內(nèi)競爭對手就很難插手。而且，由于服務(wù)的依賴性，立思辰通常都會得到續(xù)簽合同的機(jī)會。
這樣一來，只要立思辰迅速占領(lǐng)市場，其先發(fā)優(yōu)勢”就會在最大程度上抵御后來者的競爭。因此，商華忠準(zhǔn)備依靠快速跑馬圈地”來完成。立思辰當(dāng)前發(fā)展得較為完善的分公司有三四家，不很成型的有6家左右，目標(biāo)是在兩年內(nèi)立思辰分公司數(shù)量實(shí)現(xiàn)翻番。
立思辰傳幫帶”新員工 快速復(fù)制企業(yè)文化上市的好處可謂立竿見影。立思辰人力資源部負(fù)責(zé)人說，一下子覺得招人比以前容易多了，一些以前盯著外企的專業(yè)人士開始主動給立思辰投簡歷。到今年年底，立思辰要新招200多人，這幾乎相當(dāng)于目前整個立思辰公司的人數(shù)。
未來高速成長的可能性是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。立思辰在用人上有明確的規(guī)定，任何人絕不允許用親戚。只要發(fā)現(xiàn)有人破例，池燕明一定會去制止。立思辰避嫌”的用人理念，讓很多員工覺得很公平、踏實(shí)。
不愁人才的商華忠，卻遇到了另外一個煩惱，在短期之內(nèi)讓新員工學(xué)會已有的立思辰商業(yè)模式，并把他們復(fù)制到立思辰19個分公司，對我們來說很有挑戰(zhàn)性。”商華忠的解決之道就是——傳、幫、帶，將立思辰獨(dú)有的企業(yè)文化和商業(yè)模式盡快復(fù)制到全國。
除了用人，這些清華范兒”的立思辰高管們還將行勝于言”的清華校風(fēng)運(yùn)用到公司管理中去，以身作則。比如說立思辰上市前幾天，一位高管給池燕明發(fā)郵件說：我們有錢了，但是不能亂花錢。”池燕明第二天就特地召集立思辰高管們開會，特別交代大家要像以前那樣勤儉、務(wù)實(shí)。
在立思辰行政部門工作了4年的王小姐告訴記者：很少能見到池董發(fā)火、說重話，少有的幾次，大多是跟公司有人浪費(fèi)有關(guān)，比如有人下班走了不關(guān)燈，他就會生氣地去批評。”
好的文化要傳承下去，不光是存在于高層之間的默契和認(rèn)可，更多的是要下傳到每個員工當(dāng)中去。把理念變成一個文字性的東西，天天講、月月講、年年講，同時創(chuàng)始人要成為最堅(jiān)決的貫徹者、執(zhí)行者、信奉者，形成良好的價值觀，滲透人的血液，立思辰自然就會向上走。”管理專家周錨告訴《數(shù)字商業(yè)時代》記者。
如何讓企業(yè)文化不被迅速擴(kuò)張的規(guī)模稀釋掉，商華忠還沒有很大把握，但是他告訴記者：立思辰會調(diào)配公司主力和資深員工，擔(dān)當(dāng)外地分公司的負(fù)責(zé)人，同時立思辰還會安排外地員工定期到總部培訓(xùn)，參加立思辰的活動，感染這種立思辰的企業(yè)文化。”目前開設(shè)的幾個立思辰分公司已經(jīng)在這樣實(shí)施了，雖然還沒有形成規(guī)模，但是已經(jīng)初具雛形。
只有文化才是一家好公司的真正驅(qū)動力。”管理專家周錨說，管理架構(gòu)可以變，MBA的課程都可以上，但這些都不能決定公司的成敗。一個好公司從優(yōu)秀做到卓越這個過程，可能差別就在于企業(yè)文化。”
了解成本是控制成本的基礎(chǔ),我們不會只挑選某一品牌的產(chǎn)品,會根據(jù)立思辰客戶過去的使用習(xí)慣、需求在市場上集成最適合的設(shè)備,并安排存辦公區(qū)最合適的位置。” 立思辰董事長池燕明說。
合作以后,立思辰按照第三方評估公司評估的價格收購了國航總部大廈所有的打印復(fù)印設(shè)備, 立思辰按照國航的打印復(fù)印需求,通過優(yōu)化將其減少為200臺左右, 立思辰再以租賃的模式供國航使用。
國航在不擁有一臺打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等文件設(shè)備,不用購買一盒墨盒,只需購買文件用紙的情況下,用更少的錢完成文件的打印、復(fù)印過程,而設(shè)備維修、補(bǔ)充紙張到更換耗材等工作,都由立思辰承擔(dān)。
此外,立思辰長期派駐一定數(shù)量的服務(wù)團(tuán)隊(duì)駐場服務(wù),監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行狀況, 立思辰甚至可以對預(yù)計(jì)出現(xiàn)的狀況提前更換零件,提高設(shè)備的運(yùn)行效率。
立思辰做精文件外包增值服務(wù)
在打印復(fù)印設(shè)備廠商--融資租賃公司--立思辰--客戶的這條價值鏈上,立思辰卡住了價值鏈的核心位置。一方面將服務(wù)的利潤空間做大,另一方面,增加大客戶黏性。
立思辰出錢收購國航的打印復(fù)印設(shè)備看起來是個吃虧的生意,但這筆投入會在此后幫企業(yè)節(jié)省的打印費(fèi)用當(dāng)中慢慢回收,而收購的設(shè)備,立思辰既可以給租賃公司,也可以作為二手設(shè)備處理掉。
立思辰最重”的固定資產(chǎn)是4000多臺打印復(fù)印設(shè)備,但資產(chǎn)金額并不高,只占到銷售收入的20%左右。實(shí)際上,立思辰自己投資的設(shè)備只占設(shè)備總體的2/3,還有一部分設(shè)備則是通過金融手段運(yùn)作,由第三方租賃公司買下設(shè)備,再租賃給立思辰,從而降低了立思辰的固定資產(chǎn)投資壓力。
在立思辰的服務(wù)總收入里,大約30%的收入是購買設(shè)備的本金以及租金利息,另外立思辰70%左右的收入由零件、耗材、服務(wù)、人員成本等構(gòu)成。
客戶的需求讓立思辰從經(jīng)銷商角色進(jìn)入外包服務(wù)領(lǐng)域,這個時候立思辰才發(fā)現(xiàn)自己跟廠商相比的優(yōu)勢所在。立思辰董事長池燕明說,以前在競標(biāo)時特別怕廠商現(xiàn)身,如果廠商參與投標(biāo),經(jīng)銷商的價格就完全沒有競爭力了。
但商業(yè)模式的改變提升了立思辰在產(chǎn)業(yè)鏈里的地位。廠商的商業(yè)模式仍然是賣設(shè)備而不是賣服務(wù);另一方面,作為一個多品牌的經(jīng)銷商,立思辰的第三方立場也起到了作用,客戶需求有什么樣的特點(diǎn),立思辰可以根據(jù)產(chǎn)品的特性來提供不同設(shè)備的系統(tǒng)組合,而廠商只會推薦自己品牌的產(chǎn)品。
在連續(xù)幾單文件處理外包競標(biāo)擊敗強(qiáng)大的競爭對手之后,立思辰的銷售人員再遇到廠商競爭的時候,不但不害怕,而且還會非常興奮,因?yàn)檫@說明面對的是一個優(yōu)質(zhì)客戶。
作為第三方,立思辰與客戶簽訂外包合同后,根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求或客戶偏好向廠商采購設(shè)備,以往的經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)讓立思辰輕車熟路。并且,隨著采購訂單的增大,立思辰與廠商的議價能力不斷提升。
立思辰在新商業(yè)模式下的高速成長下,增值服務(wù)在整個文件外包項(xiàng)目中所占的比例越來越大,立思辰在市場競爭中的話語權(quán)也就越來越大。在從經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的過程中,立思辰發(fā)現(xiàn)自己所提供的價值增值也相應(yīng)帶來了市場話語權(quán)和自主性的上升。
立思辰讓客戶產(chǎn)生依賴
通過行業(yè)復(fù)制和企業(yè)客戶服務(wù)延伸的方式,立思辰將在未來很長一段時間內(nèi)牢牢把握著產(chǎn)業(yè)鏈橫向和縱向的利潤。
