中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：國(guó)外許多開發(fā)商都采取了外包的管理模式，國(guó)內(nèi)一些大型房企如萬(wàn)科等也在開展業(yè)務(wù)外包。目前房企業(yè)務(wù)外包是一個(gè)怎樣的狀況？您認(rèn)為這是不是未來(lái)業(yè)內(nèi)的一大發(fā)展趨勢(shì)？
王海斌：目前國(guó)內(nèi)的房企從價(jià)值鏈的角度分析主要存在三種開發(fā)模式。一種是全產(chǎn)業(yè)鏈的擁用者，即從拿地到開發(fā)再到銷售的一系列業(yè)務(wù)都由自己獨(dú)立掌控，富力、碧桂園是這類房企的代表；另一種是全產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，只注重拿地、融資和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，其他業(yè)務(wù)全部外包出去，以萬(wàn)科為代表；第三類則是介于這兩者之間的模式。
中國(guó)的房企從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，區(qū)域化公司想要繼續(xù)生存，必須走全國(guó)化的道路。同時(shí)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在的階段，受到政策、資金和業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的影響，房企拿地也越來(lái)越困難，需要突破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，可以看到現(xiàn)在不少開發(fā)商開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，或者涉足商業(yè)地產(chǎn)，或者向投資商的角色轉(zhuǎn)變，以增加自己的利潤(rùn)來(lái)源，對(duì)抗行業(yè)周期。房企未來(lái)想要擺脫機(jī)會(huì)型企業(yè)的性質(zhì)，就必須通過和專業(yè)公司合作，走專業(yè)化道路。
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：選擇外包對(duì)房企來(lái)說有哪些價(jià)值？房企選擇將哪些業(yè)務(wù)外包是由什么因素決定的？
王海斌：專業(yè)化分工可以說是房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的必然要求，因此許多專業(yè)公司紛紛崛起。專業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)，一是有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，二是對(duì)整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的理解更加到位，三是擁有對(duì)行業(yè)各個(gè)鏈條的全面支持，房企通過把投入比較大、成本比較高或者自己沒有把握的業(yè)務(wù)外包出去，有利于構(gòu)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張。
具體來(lái)說，房企核心的能力是拿地、融資和工程管理的能力，拿地和融資肯定是不適合外包的業(yè)務(wù)，剩下的業(yè)務(wù)鏈條理論上講都是可以外包出去的，比如規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建造等。目前來(lái)看，選擇將哪些業(yè)務(wù)外包，每個(gè)房企采取的思路也不盡相同。比如物業(yè)管理這塊業(yè)務(wù)，對(duì)于大多數(shù)房企來(lái)講都是難以贏利的，但像萬(wàn)科這樣的企業(yè)，物業(yè)管理口碑非常好，可以通過這項(xiàng)業(yè)務(wù)培育客戶的凝聚力，鞏固品牌效應(yīng)，因此他們一直沒有將物業(yè)管理這部分業(yè)務(wù)分離出去。而像花樣年，則通過自己的個(gè)性化管理和創(chuàng)新在物業(yè)管理這一業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了贏利。
薛迥文：房企是否選擇外包以及選擇將哪些業(yè)務(wù)外包，一方面要看企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的能力，像碧桂園是做施工出身，這方面的業(yè)務(wù)能力本身就比較強(qiáng)，因此他們就一直選擇自己操作施工業(yè)務(wù)；另一方面則要取決于這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)本身的市場(chǎng)化程度。總體來(lái)看，投融資、產(chǎn)品定位、客戶服務(wù)由于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點(diǎn)決定不適合外包，物業(yè)管理這一塊，由于目前市場(chǎng)環(huán)境比較復(fù)雜，開發(fā)商的心態(tài)一直比較矛盾。目前的政策環(huán)境比較傾向于建管分離，允許將物業(yè)外包，而這一塊的利潤(rùn)率也相對(duì)較低，不適合多數(shù)開發(fā)商花太大精力去運(yùn)作，但由于這一市場(chǎng)目前并不成熟，專業(yè)化程度不高，外包出去的話反而不利于自己的品牌塑造，很多企業(yè)都選擇自己來(lái)做。而像規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷售代理這些業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度比較高，所以幾乎所有的房企都會(huì)將這些業(yè)務(wù)外包，只是外包的程度不盡相同。
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：房企進(jìn)行外包需要注意哪些方面的問題？如何對(duì)外包公司進(jìn)行必要的監(jiān)控和管理？
王海斌：想做全產(chǎn)業(yè)鏈整合者的這類房企，要求對(duì)各類資源的整合能力非常強(qiáng)，對(duì)外包商的管理到位，要擁有這方面非常專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，制定出一整套嚴(yán)密的管理體系。比如在建筑質(zhì)量監(jiān)控方面，最近一些房企屢屢出現(xiàn)工程質(zhì)量問題，很大一個(gè)原因是對(duì)工程款成本的壓縮做得太極端，導(dǎo)致施工單位偷工減料，這是在成本管理方面的失誤。另外在物業(yè)管理方面，很多開發(fā)商因?yàn)楹茉缇蛯⑦@一塊外包出去，因此就認(rèn)為自己不需要再對(duì)其承擔(dān)管理責(zé)任，一遇到問題就會(huì)出現(xiàn)開發(fā)商和物業(yè)公司相互扯皮的現(xiàn)象，這是一種很錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，最終傷害的將是企業(yè)的品牌影響力。
對(duì)外包公司進(jìn)行管理，正確的思路是由開發(fā)商制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)公司負(fù)責(zé)執(zhí)行，雙方應(yīng)建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，開發(fā)商絕不能只是支付傭金而對(duì)乙方完全放任，必須通過專業(yè)管理保證外包團(tuán)隊(duì)的工作與自己的企業(yè)品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的要求相匹配。
薛迥文：中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)目前只能算是一個(gè)半產(chǎn)業(yè)化半標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)，因此外包環(huán)境也達(dá)不到諸如制造業(yè)那樣的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這就給開發(fā)商對(duì)外包企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。對(duì)于實(shí)力房企來(lái)說，需要自己具備很強(qiáng)的專業(yè)能力，才能對(duì)外包公司進(jìn)行科學(xué)管理；而對(duì)于小型開發(fā)商來(lái)講，選對(duì)適合自己的外包公司則顯得尤為重要。另外，開發(fā)商作為房地產(chǎn)業(yè)的主體，也有帶動(dòng)、提升整個(gè)鏈條上管理水平的責(zé)任，以促進(jìn)外部市場(chǎng)的專業(yè)化程度，這樣才能更加集中精力去經(jīng)營(yíng)自己的核心業(yè)務(wù)。
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：其他行業(yè)的一些外包模式對(duì)房企有哪些借鑒價(jià)值？
王海斌：很多企業(yè)成功的外包模式都說明，企業(yè)一定要首先有一個(gè)清晰的定位，也就是明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和贏利點(diǎn)，像耐克的定位就是靠自己的品牌賺錢，因此選擇將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出去，而通過大量投放廣告，贊助賽事、球星等方式來(lái)提升自己的品牌知名度。開發(fā)商首先也要明確自己的核心能力是什么，未來(lái)主要的利潤(rùn)點(diǎn)在哪里，比如萬(wàn)科是通過品牌溢價(jià)和資源整合實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，富力通過自身的成本控制和內(nèi)部循環(huán)抵抗行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，綠城主做的是商業(yè)代建……明確了自己的定位，就可以決定哪些業(yè)務(wù)可以外包出去，哪些核心業(yè)務(wù)必須留下來(lái)重點(diǎn)強(qiáng)化。
