中國服務(wù)外包企業(yè)核心競爭力的建設(shè)問題

　　IDC在2007年曾經(jīng)預(yù)測，中國服務(wù)外包將會趕超印度。今天IDC大中華區(qū)總裁郭昕又表示，根據(jù)IDC的分析研究，中國服務(wù)外包的交付能力已經(jīng)超過了印度。這是一個鼓舞人心的研究結(jié)論，很好地反映了毛主席的一個重要觀點：我們要在戰(zhàn)略上藐視對手。毋容置疑，印度是中國在服務(wù)外包行業(yè)的重要對手。今天，不同于IDC，我主要探討如何從戰(zhàn)術(shù)層面來重視對手：中國服務(wù)外包企業(yè)必須要從自身的核心競爭力狠下功夫，才能實現(xiàn)提升服務(wù)價值鏈的目標(biāo)。

　　中印服務(wù)外包企業(yè)的比較根據(jù)2009年中國服務(wù)外包總體情況看來，我國服務(wù)外包企業(yè)的數(shù)量遠遠超過印度，已經(jīng)達到8900家，2010年已經(jīng)超過萬家，而印度的企業(yè)大約只有三四千家。

　　這幾年來，隨著中國政府大力推動服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展，很多中小企業(yè)紛紛進入了這個行列，總數(shù)加大，領(lǐng)軍企業(yè)所占比例相對就慢慢減少。目前，我國服務(wù)外包小企業(yè)總數(shù)占90.3%，領(lǐng)軍企業(yè)總數(shù)比例只有1%。在領(lǐng)軍企業(yè)中很多是大企業(yè)。東軟集團曾有兩萬多員工，而今年東軟將專門從事服務(wù)外包的人員單獨進行統(tǒng)計，服務(wù)人數(shù)降至不到1萬人；文思2010年底的年報稱有1萬1千員工，產(chǎn)值達2.1個億美元；中軟國際這兩年發(fā)展很快，員工超越了1萬人，產(chǎn)值達到2.07億美元。但是必須看到，我國服務(wù)外包企業(yè)利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。服務(wù)產(chǎn)業(yè)很重要的特征就是規(guī)?；?guī)模越大，利潤率越高，而中小企業(yè)由于規(guī)模小等原因，成本相對來說比較高，所以其利潤率比較低，從而拉下整個行業(yè)的利潤率。

　　中國服務(wù)外包行業(yè)的構(gòu)成還是基本以信息技術(shù)的ITO為主，占比54%，其次是金融業(yè)務(wù)流程為主的BPO和醫(yī)藥研發(fā)為主的KPO。今年制造業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生的服務(wù)外包有較大發(fā)展，但制造業(yè)占比仍不到10%。這些統(tǒng)計和分析來自從我國上萬家企業(yè)中篩選的110領(lǐng)軍成長型為樣本，基本代表了中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)這幾年來發(fā)展的趨勢和現(xiàn)狀。

　　相比之下，印度服務(wù)外包供應(yīng)商的集中度就比較高，盡管企業(yè)還是中小企業(yè)為主，但是產(chǎn)值的比重則完全和中國不一樣，大企業(yè)的產(chǎn)值占總量達56%。在這里，要注意的是印度大型企業(yè)和中小企業(yè)的劃分與中國服務(wù)外包企業(yè)的劃分在數(shù)量上有十倍的差距。印度大企業(yè)產(chǎn)值劃分是在產(chǎn)值在10億美元以上的，而中國劃分1億美元以上為大企業(yè)，目前中國只有1家企業(yè)超過了3億美元，印度有9家企業(yè)的產(chǎn)值超過10億美元，大大超過了當(dāng)前中國企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值。中型企業(yè)的產(chǎn)值是在1億美元到10億美元，印度有77家中型企業(yè)，小型企業(yè)是1千萬美元到1億美元之間，共有3500家小型初創(chuàng)企業(yè)，所以從產(chǎn)值我國企業(yè)與印度企業(yè)差距很大。從人員規(guī)模上看，印度大型企業(yè)和中型企業(yè)的人數(shù)站到服務(wù)外包總?cè)藬?shù)的70%~80%，這個就是印度的服務(wù)供應(yīng)商的集中度，要遠遠高于我們中國服務(wù)外包企業(yè)。

　　當(dāng)然，印度服務(wù)外包起始于上世紀(jì)70年代末80年代初，在中國，雖然文思、海輝、軟通、博彥等企業(yè)成立時間較早，但是大多數(shù)的企業(yè)都是在近幾年中成立和成長的。所以從歷史上來說，我們還是有比較大的差距。

　　印度服務(wù)外包發(fā)展的歷史經(jīng)驗

　　印度IT服務(wù)曾經(jīng)有兩個重要拐點。從上世紀(jì)80年代初開始到1995年以前，印度經(jīng)歷了一個長達十幾年的艱難起飛過程，而在1995年間他們遇到了千載難逢的機會，這也就是千年蟲”(Y2K)。1990年代中葉以前，一些歐美的技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的計算機，包括金融界和國防部所使用計算機的時鐘都是用兩個數(shù)字來控制。專家認為這可能造成金融和國防等不可預(yù)測的災(zāi)難，當(dāng)時歐美國家上下一片驚慌。如何能夠使兩位數(shù)改成四位數(shù)字？非常簡單，只需要一般計算機技術(shù)員經(jīng)短期培訓(xùn)在操作系統(tǒng)和相應(yīng)的軟件系統(tǒng)中把時鐘設(shè)置由兩位數(shù)字加成四位數(shù)字。

　　在沒有印度政府的強勢推動下，一些略懂ITO的印度人逮住了這個機會，緊緊抓住了這個商機。加之印度的文化習(xí)慣包括語言、信息技術(shù)能力都比中國更加接近歐美國家，在獲得這方面訊息以后，他們招募了大批大學(xué)畢業(yè)人員，用H1簽證到了美國，不僅是獲得了幾十億美金的回報，更重要的是深入到歐美IT、電信、金融，甚至政府的各行各業(yè)的計算機系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)中，并與歐美國家，特別是英國、美國這樣一些國家的各個部門的IT信息部建立良好的信任關(guān)系。印度人的業(yè)務(wù)能力既好又便宜，獲得了歐美國家的信任，打開了通向歐美服務(wù)外包的大門。這是他們獲得的第一桶金，也是印度服務(wù)外包歷史上的第一個拐點。

　　在第一個拐點積聚了原始資本后，2002年印度服務(wù)外包企業(yè)開始大規(guī)模地擴展。由于印度的商業(yè)氛圍、金融體制、法律體系等方面與西方有很好的契合度，印度金融體制的市場化程度要遠遠高于我國的上海、深圳。印度孟買證券交易所成立于1875年，比美國的紐交所還早，3500家企業(yè)在孟買交易所上市。中小企業(yè)的成長需要資金，而大多數(shù)服務(wù)外包企業(yè)是民營企業(yè)，為印度中小企業(yè)提供了很好的融資平臺。相比之下，至今中國還沒有解決這個問題的好方法。孟買內(nèi)在的體制值得我們學(xué)習(xí)和思考。一個企業(yè)成長、壯大，投融資渠道十分關(guān)鍵。孟買一家做午餐便當(dāng)”服務(wù)的上市企業(yè)LUNCH BOX，用6-Σ質(zhì)量控制方法與移動互聯(lián)來實現(xiàn)便當(dāng)?shù)臏囟扰c時間控制。這樣的一些服務(wù)外包企業(yè)盡管很不起眼，但是在孟買證券交易所的幫助下就可以融到資金，最后成功上市。我認為印度在這個拐點內(nèi)在必然的原因就是市場因素，當(dāng)然機遇也十分重要。

　　2002年，印度服務(wù)外包上市企業(yè)，開始大規(guī)模地并購。從傳統(tǒng)的ITO轉(zhuǎn)向BPO和KPO，深入到了各行各業(yè)之中，把自己從簡單的藍領(lǐng)、白領(lǐng)或者灰領(lǐng)的打工者，轉(zhuǎn)變成了一個行業(yè)解決方案或服務(wù)供應(yīng)商。這就是2002年第二個拐點后，印度服務(wù)外包更快速度、更大規(guī)模的發(fā)展。印度服務(wù)外包企業(yè)之所以能如此迅速地壯大成長，一是遇到了千年難逢的機會，二是印度金融市場體制對企業(yè)發(fā)展起到的正相關(guān)關(guān)系。

　　印度服務(wù)外包企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

　　除了剛才講過了金融、市場、體制外，印度服務(wù)外包企業(yè)的成功還有一個重要因素就是教育。中國人才供應(yīng)和人才需求嚴(yán)重錯位，制約著這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而印度的人才供給正契合產(chǎn)業(yè)的需求。

　　語言不用說了，印度的官方語言就是英語。服務(wù)外包企業(yè)的關(guān)鍵是從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)這個梯度的變化。學(xué)校要首先意識到服務(wù)是一門科學(xué)，是一個用技術(shù)來提高人們生活質(zhì)量，提供生活滿足的重要產(chǎn)業(yè)。企業(yè)從ITO轉(zhuǎn)向BPO、KPO時，只有充沛豐富合格人員供應(yīng)，才能保持人力成本的巨大優(yōu)勢。目前中國人力成本的提高與學(xué)校培養(yǎng)方案和產(chǎn)業(yè)需求脫鉤息息相關(guān)，原因就是人才短缺造成的隱性成本不斷上升，這是中國服務(wù)外包規(guī)模化持續(xù)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。印度服務(wù)外包企業(yè)在第二春”中獲得了巨大的發(fā)展?jié)摿Α?010年印度的服務(wù)外包數(shù)字是881億美元，中國2010年還沒有超過200億美元，其中印度以IT服務(wù)為主，占50%，BPO占19%，軟件產(chǎn)品和工程研發(fā)這些占了17%。印度的服務(wù)外包還是以離岸為主，達到591億美元，占總量的67%。

　　今年中國離岸的產(chǎn)值也在50%以上。這里不僅僅是本土的服務(wù)外包企業(yè)，也加進了跨國服務(wù)供應(yīng)商，還有其自建共享中心的貢獻。但是印度的本土服務(wù)供應(yīng)商占總額的65%，所以從這個意義上說已經(jīng)形成了很大的印度本土服務(wù)供應(yīng)商群體。他們?yōu)槭裁茨塬@得這么多？從之前的例子中可以看到他們十分注重研發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品，其不斷提高在收入結(jié)構(gòu)中的比重。也就是在做簡單知識勞動的同時，注意積累包括編程技術(shù)、測試等細化的、分隔的技術(shù)，通過服務(wù)外包的實際應(yīng)用，有意識地將其中的知識和經(jīng)驗進行歸納、整理，變成自己的東西。

　　外包原來只是被動地去等候單子，以銷售為驅(qū)動。現(xiàn)在則以市場為驅(qū)動，主動出擊。印度人的文化習(xí)慣在做市場方面要遠遠地強于中國人。這不僅是語言問題，更重要的是文化習(xí)慣，他們更理解發(fā)包商需要什么，按照這個需要去表達、挖掘。這不是僅僅依靠銷售人員就可以做到的，必須有全局觀念的市場人員才能從比較高的角度和層次上來做市場推廣。這是培養(yǎng)核心競爭力非常關(guān)鍵的一步。

　　他們有了市場，有了訂單，這些單子并不是說他們拿到了就能做的。他們首先是把發(fā)包商當(dāng)作老師，虛心學(xué)習(xí)他們的流程和方法，邊學(xué)邊做。同時他們十分注重關(guān)系管理，把原來只有接發(fā)包商的服務(wù)系統(tǒng)擴大，直接把發(fā)包商發(fā)展成為接包商的伙伴。而在我國到現(xiàn)在還是把發(fā)包商認作上帝，畢恭畢敬。其實在做新項目時，為了滿足終端客戶的需求，發(fā)包商與接包商對于真實的需求是一樣的模糊，必須邊做邊學(xué)邊挖掘，表達客戶真實需求。印度人很明白這一點，發(fā)揮自身的長處同時也十分注重學(xué)習(xí)對方的長處，在合作與學(xué)習(xí)的過程中，積累自身的經(jīng)驗。

　　通過上述方式，印度企業(yè)的核心競爭力慢慢打造出來，所以印度這幾年飛速地發(fā)展，形成了ITO、BPO這樣具有全球化人力資源供應(yīng)能力的強國。它和發(fā)包商在一起，作為產(chǎn)業(yè)服務(wù)的合作伙伴的角色，將全世界60多個國家的交付能力為他所用，包括中國在內(nèi)，而不僅僅是利用印度本土的交付能力。

　　服務(wù)必須要和客戶不停地互動，因為客戶在很多時候，也不知道自己要什么，只有當(dāng)你拿出來一個東西引導(dǎo)他時，他才恍然大悟，發(fā)現(xiàn)你的價值。這就需要市場人員來開拓服務(wù)市場。產(chǎn)品的生產(chǎn)邏輯和服務(wù)的生產(chǎn)邏輯是完全不一樣的，服務(wù)行業(yè)必須保持溝通。因為客戶自身的需求是模糊的，他只挑毛病，你要耐心地傾聽他想要什么，幫他挖掘需求。服務(wù)是消費的時候才生產(chǎn)，客戶怎樣才知道你提供的服務(wù)好？品牌建設(shè)、市場推廣至關(guān)重要。印度中高端服務(wù)業(yè)務(wù)能夠做到現(xiàn)在如此水平，是幾十年積累的結(jié)果。

　　服務(wù)外包歸根結(jié)底是服務(wù)，而服務(wù)有兩個核心：關(guān)系管理和溝通交流。關(guān)系管理是了解和挖掘客戶的實際需求與潛在需求，這是服務(wù)市場的難點所在。挖掘出來以后，要不斷地和客戶溝通交流，不斷地完善，提高客戶的滿意度。這就是印度幾十年來中高端服務(wù)業(yè)務(wù)比中國要多的一個很重要的原因——不斷地經(jīng)驗積累。

　　這里我想講印度三大服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)績。TCS產(chǎn)值67億美元，人數(shù)16萬據(jù)說2011年已經(jīng)超過20萬，毛利率在34%，這是根據(jù)上市公司網(wǎng)上的年報數(shù)據(jù)。INFOSYS產(chǎn)值48億美元，人數(shù)14萬，毛利率45.3%，WIPRO產(chǎn)值43億美元，人數(shù)12萬，毛利率37%。

　　服務(wù)必須是一個規(guī)?；纳a(chǎn)，解決大量的就業(yè)，同時也做大量的服務(wù)。而且主要的原材料、設(shè)備都是人，人的腦力就是原材料，人的智慧、知識、勞經(jīng)驗就是設(shè)備，只是借助計算機這個工具。

　　服務(wù)外包企業(yè)核心競爭力的打造

　　服務(wù)外包企業(yè)的核心競爭力，最關(guān)鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關(guān)鍵問題是要持續(xù)的服務(wù)創(chuàng)新能力，行業(yè)解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應(yīng)能力。

　　所謂服務(wù)創(chuàng)新，就是要給發(fā)包商提供新技術(shù)應(yīng)用的方案。舉一個博彥科技的例子，去年我們開始做云計算，客戶委托我們做一些開發(fā)測試，這是一個最新技術(shù)應(yīng)用、市場運用的核心競爭力打造過程。中國移動互聯(lián)是世界上誰都無法比擬的一個產(chǎn)業(yè)，市場巨大，需求極旺。服務(wù)外包企業(yè)如果想在這個領(lǐng)域有所建樹，將移動、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、軟件開發(fā)測試綜合在一起，完全可以成為新的服務(wù)應(yīng)用整體解決方案。iPhone應(yīng)用程序商店（App Store）中的軟件，許多都是中小企業(yè)、個體戶開發(fā)的，發(fā)布之前需要大量的測試和開發(fā)，要滿足成千上萬的移動互聯(lián)終端的軟硬件測試，而硬件制造商、軟件的開發(fā)商不可能具備這么些移動設(shè)備硬件環(huán)境。目前，中國還沒有這樣做，我博彥正在試著做。這就是持續(xù)服務(wù)創(chuàng)新，要跟蹤發(fā)包商的服務(wù)創(chuàng)新的趨勢和發(fā)展方向。中國服務(wù)的發(fā)展必須吸取制造業(yè)外包只賣血汗，只靠價格來比拼價值的嚴(yán)重教訓(xùn)。

　　服務(wù)外包業(yè)務(wù)目前大部分是人員外派，這就是所謂的服務(wù)外包1.0，就是我們派遣專業(yè)人士入駐發(fā)包商的企業(yè)。而服務(wù)外包2.0則是我們把活都拿回來，在自己的地盤上做（ODC方式）。這樣的業(yè)務(wù)模式基本上是一對一的項目為多。此類業(yè)務(wù)形態(tài)很難了解到ITO、BPO、KPO前后流程的整體行業(yè)解決方案以及相應(yīng)的解決辦法、技術(shù)應(yīng)用關(guān)鍵和團隊組合方式。這就必須要把原來一對一項目的交付方案、流程以及能力先整合起來，向上游的流程擴展開來。這里要想方設(shè)法把零碎的、分割的服務(wù)知識、技術(shù)、應(yīng)用集成起來，通過消化、學(xué)習(xí)領(lǐng)會其中的技術(shù)應(yīng)用，流程設(shè)置，質(zhì)量控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邊學(xué)習(xí)，邊試驗新的行業(yè)解決方案，再應(yīng)用到國內(nèi)服務(wù)市場的開發(fā)中去，在不斷完善和改進中，以最快的速度，給客戶提供最滿意的服務(wù)，這就是從單純簡單知識勞動向全部流程行業(yè)解決方案的發(fā)展路徑。

　　當(dāng)然中國還要有雄厚的人員供應(yīng)能力?，F(xiàn)在初級人員的供應(yīng)基本上可以滿足，但中層、高層的人員的來源還有相當(dāng)大的困難，這恰恰是從單個項目到行業(yè)解決方案整體服務(wù)外包商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中必須要解決的首要問題，也是中國服務(wù)外包行業(yè)快速發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，解決方案之一，就是利用大量海歸的回流，但是很多的海龜需要很長的學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程?，F(xiàn)在有些領(lǐng)軍企業(yè)的海歸融合比較好，海輝和軟通就是比較好的例子。

　　服務(wù)外包企業(yè)必須要有自己的知識產(chǎn)權(quán)，包括專利，著作權(quán)，這也是重要的核心競爭力。
2002年印度進入了第二個拐點以后，他們通過并購、重組等方式大量發(fā)展和集聚自己的核心競爭力。單就2007年到2010年12月服務(wù)外包企業(yè)申請的專利數(shù)可見一斑，TCS：363項，Infosys：256項，Wipro：136項。這些數(shù)字很能說明印度服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量上發(fā)展的內(nèi)在邏輯。

　　服務(wù)外包企業(yè)要建立自己的核心競爭力。例如富士康制造業(yè)外包集團申請了72700項專利，批準(zhǔn)了32820項，幾乎和產(chǎn)品有關(guān)。制造業(yè)外包積聚自己的經(jīng)驗、技術(shù)和流程工藝申請專利。富士康在世界申請專利最多的前20家企業(yè)里，是唯一的一家華人企業(yè)，它有的東西比發(fā)包商自己
做得還好，比如說iPhone外殼面拋光工藝。服務(wù)外包也是在工藝和流程上下工夫，中國人的聰敏才智完全可以在流程處理中進行多方面的改革創(chuàng)新，做發(fā)包商自己都做不到的一些事。利用全面質(zhì)量管理改變發(fā)包商的流程，獲得更好的結(jié)果。為客戶提供增值服務(wù)的同時，企業(yè)也能不斷攀升服務(wù)的價值鏈。

　　既然制造業(yè)外包企業(yè)可以申請那么多的專利，為什么別的服務(wù)外包企業(yè)不能？由于信息服務(wù)外包在全世界范圍內(nèi)都是一個很新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具有更大的空間和機會，我們要把自己放在客戶的角度來體驗服務(wù)。如果你的體驗?zāi)軌虼砹舜蠖鄶?shù)人的體驗，就是最直接、最貼切、最即時的客戶體驗。這已經(jīng)屬于一個更新的服務(wù)心理學(xué)領(lǐng)域的問題。中國人要具有服務(wù)意識和服務(wù)心理的天賦，信息服務(wù)外包應(yīng)該是中國人很擅長的一件事。

　　我們要牢牢抓住新技術(shù)的應(yīng)用。服務(wù)系統(tǒng)涉及到四大因素。第一，人；第二，組織；第三，共享信息；第四，技術(shù)。歐美國家把技術(shù)放在第四位，在我們國家，尤其是政府往往把技術(shù)放在第一位。其實技術(shù)不應(yīng)用，等于什么都沒有。人和組織都是人的因素，人要把技術(shù)轉(zhuǎn)換為最貼心的服務(wù)，或者說是為客戶提供喜出望外的服務(wù)，這種服務(wù)就真的做到家了。

　　但是我們目前的服務(wù)還遠遠達不到客戶的要求，尤其是在國家壟斷的金融服務(wù)、電信服務(wù)、教育服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等服務(wù)行業(yè)還十分的差強人意。

　　營造創(chuàng)新服務(wù)的文化氛圍

　　中國人的細膩程度，認真程度、仔細程度和創(chuàng)造力的程度不亞于世界上任何一個民族。中國人不乏創(chuàng)新意識，只是在市場不夠開放的情況下難以發(fā)揮。所以我們?nèi)绾螐娜粘Ｉ钪姓业椒?wù)客戶需求的方向和項目，也許今天還不能完全做到，但是要有眼光并付諸實踐。把最新的技術(shù)運用到服務(wù)上面，在運用這些服務(wù)的過程中賺取利潤，在這個轉(zhuǎn)化的過程中培養(yǎng)自己的團隊。知道了這一點后中國是可以逐步成熟和發(fā)展起來的，或者會比印度走的更快些，中國的溫飽問題解決后，我們有世界上最大的內(nèi)需服務(wù)市場。要把我國的IT貿(mào)易包括其他技術(shù)先進性的服務(wù)外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)做好。中國十二五”規(guī)劃把現(xiàn)代服務(wù)分為四大類：物流，高科技、金融、商貿(mào)，同時又關(guān)注到了旅游、家政、體育以及互聯(lián)網(wǎng)交易電子商務(wù)。我們企業(yè)需要充分利用國家政策和服務(wù)外包的發(fā)展態(tài)勢，把國外的一些好的流程、技術(shù)應(yīng)用和團隊精英經(jīng)驗引進來，在中國的企業(yè)中實驗，走出自己的路，打造自己的品牌，這就是中國服務(wù)外包企業(yè)和印度相比的一個獨特之路。

　　正如張曦副秘書長講到中國國內(nèi)的服務(wù)外包市場是引導(dǎo)中國服務(wù)外包企業(yè)立足于世界強手之林的必經(jīng)之路”。我們面對的困難相對來說比較少，國內(nèi)市場的巨大空間是印度不具備的。我們必須要抓住這個實際機遇。十二五”的規(guī)劃中，中國政府已經(jīng)把現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型最重要的戰(zhàn)略步驟來規(guī)劃，服務(wù)業(yè)將會得到更大的推進和提升。盡管五年規(guī)劃的增長率只有3%，從十一五”的43%到2015年的47%。但是中國的市場足夠大，這為我們培養(yǎng)服務(wù)企業(yè)的核心力打造提供了非常好的市場空間。

　　我們要把發(fā)包商的業(yè)務(wù)進行歸納、總結(jié)、模仿、創(chuàng)新。自身也不斷提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力意識。企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)，才可能成為行業(yè)解決方案的專家?？偟脕碚f，一個創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)要關(guān)注和每個員工的想法和思路，激勵全企業(yè)的創(chuàng)新和變革。

　　來源:<中國服務(wù)外包>文/ 博彥科技高級副總裁/杭州國際服務(wù)工程學(xué)院副院長 陳 剛