服務(wù)外包將進入全新領(lǐng)域：戰(zhàn)略價值與創(chuàng)新

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，外包已經(jīng)使企業(yè)創(chuàng)造和分配價值的方式發(fā)生了巨大的變化。外包本身也從一開始的硬件外包發(fā)展到后來的應(yīng)用程序和軟件外包、再到更高層次的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)外包。在它的下一個發(fā)展階段，外包還將進入一個全新的領(lǐng)域：戰(zhàn)略價值與創(chuàng)新。
在那個激動人心的變革歲月，1989年10月上旬的某一天，柯達公司CIO凱瑟琳•赫德森簽署了公司IT業(yè)務(wù)外包協(xié)議，這件事無疑不會引起太多人的注意。
然而在商業(yè)世界的歷史長河中，它卻是值得紀念的一天。從此之后，杜邦、英國石油公司、倫敦證券交易所、陶氏化學(xué)公司等行業(yè)巨頭紛紛效法，簽下了一筆筆頗具革新意義的外包大單。正是這些公司的努力，使尚在萌芽和嘗試階段的外包戰(zhàn)略逐漸被認可和廣泛采用。
從柯達簽下第一筆外包訂單以來，外包活動一直以超乎尋常的速度不斷發(fā)展?，F(xiàn)在，全球外包市場價值總額估計已經(jīng)超過了3000億美元，并且可能會在2010年突破4000億美元大關(guān)。
與20年前柯達公司的外包內(nèi)容相比，外包戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了重大變化。在它成長的二十年后，外包將以何種面貌出現(xiàn)，它對全球各種組織的競爭本質(zhì)又意味著什么呢？在當前這場經(jīng)濟危機漸漸落幕的背景下，這些都是企業(yè)十分關(guān)注的問題。
事實上，外包戰(zhàn)略的引入并沒有改變商業(yè)活動的本質(zhì)，它只是改變了創(chuàng)造和分配最佳商業(yè)價值的方法。從最初的硬件設(shè)施開始，外包不斷向價值鏈的上游延伸—先是發(fā)展到應(yīng)用和軟件外包，后來又發(fā)展到更高層次的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)外包。
在它的下一個發(fā)展階段，外包還將進入一個全新的領(lǐng)域：戰(zhàn)略價值與創(chuàng)新。
新規(guī)則，舊規(guī)則要想跟上時代潮流，企業(yè)必須對迄今為止外包的發(fā)展軌跡有一個清晰的認識，準確把握價值再分配的未來趨勢；同時，企業(yè)還要不斷提高自身管理價值流的能力。
20世紀80年代末，在經(jīng)歷了多年的不景氣之后，世界經(jīng)濟再次蓬勃發(fā)展。對于國際化的企業(yè)來說，它們即將經(jīng)歷競爭性質(zhì)的根本性轉(zhuǎn)變。
正如阿德里安• 斯萊沃斯基在《價值轉(zhuǎn)移》一書中寫到的那樣，那時，許多成功的大公司已經(jīng)敏銳地察覺到，以市場份額和規(guī)模為導(dǎo)向的老一套成功規(guī)則已經(jīng)不再奏效，他們看到新一代競爭對手的崛起，盡管這些對手規(guī)模不大，但卻正在挖走他們最有價值的客戶。”
換言之，價值重新分配的時代已經(jīng)到來。
例如，微軟和英特爾等公司在分解”個人電腦行業(yè)的過程中，使技術(shù)世界發(fā)生了顛覆性的變化。客戶不再需要依賴單一的計算解決方案供應(yīng)商；相反，他們可以將價值鏈分解成多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)分別依賴于各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的外部專業(yè)資源。
從這個意義上講，外包與其說是對一個行業(yè)或市場的分解，還不如說是對企業(yè)自身的分解。在那個時代，一種新的商業(yè)戰(zhàn)略理念開始流行：公司應(yīng)當集中精力提高自己的核心競爭力，并且從他們無法做到最好的市場中退出來。如果真是這樣，那么符合邏輯的推論就是，為什么不讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營價值創(chuàng)造的核心部分，同時把非核心部分交給別的公司來做呢？
硬件外包從價值再分配的模式來看，任何形式的產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的價值，起初都會隨著時間的推移而增加。但是，這種價值增長總有一天會達到頂峰，之后便開始衰減。企業(yè)最早發(fā)生內(nèi)部經(jīng)營價值衰減的是IT硬件設(shè)施。
正因為如此， 早期的外包合同，包括柯達和通用動力公司的外包協(xié)議，都主要圍繞IT基礎(chǔ)設(shè)施展開，也就是剝離硬件設(shè)備、使用供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)中心。這種安排的價值主要體現(xiàn)在成本削減上。
這同樣也是一種財務(wù)安排。外包服務(wù)供應(yīng)商能夠通過出租硬件設(shè)施而獲利，而且從理論上講，這些硬件可以為多個客戶提供數(shù)據(jù)中心服務(wù)。因此，它可以幫助外包供應(yīng)商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而且一定程度上的確行之有效。
不過，硬件外包本身存在一個重大缺陷：在當時的人們看來，外包的作用只是減負降本”。也就是說，一些公司的IT系統(tǒng)具有成本高、冗余嚴重而且效率低下的問題，于是他們要求外包服務(wù)供應(yīng)商幫他們搞定”這些問題，同時他們也可以省下一塊費用。
隨著硬件外包進入了商品化時代并面臨巨大的價格壓力，很快，外包服務(wù)供應(yīng)商獲得的再分配價值就達到了頂點、并開始萎縮。
到了20世紀90年代初期，企業(yè)和外包供應(yīng)商共同關(guān)心的問題就變成：企業(yè)流程和業(yè)務(wù)職能分解還能創(chuàng)造哪些價值？

往上游走今天，外包協(xié)議的雙方要繼續(xù)從外包中獲得更多的價值，用行話來說就一定要往上游走”，亦即向商業(yè)價值鏈的上游延伸。
從外包服務(wù)供應(yīng)商的角度來看，他們要想確保獲得充分的價值水平，就必須重新思考自己的角色定位。他們要突破商品化的制約，建立一種不僅僅依賴于成本削減的、新的商業(yè)模式。
新一代的外包協(xié)議還要重視質(zhì)量、效率和效益。只有這樣外包服務(wù)供應(yīng)商才能理直氣壯地指著報表對客戶說：貴公司在本外包協(xié)議的幫助下，經(jīng)營能力得到強化，客戶服務(wù)效率進一步提高，產(chǎn)品上市速度也更快了。”
來看下面這個發(fā)包方與接包方實現(xiàn)雙贏的例子：20世紀80年代早期，在英國金融市場席卷而來的解除管制的浪潮中，倫敦證券交易所率先完成了交易與信息系統(tǒng)的整合，可是到了1992年，這套系統(tǒng)已經(jīng)開始出現(xiàn)老化跡象。更為糟糕的是，當交易所同外包服務(wù)商擬訂出一個全面升級交易系統(tǒng)的計劃時，交易所發(fā)現(xiàn)自己根本沒有足夠的資金來支持這一項目。
為此， 雙方達成了下面的協(xié)議：建立新的利益分享模式，用外包節(jié)省下來的成本來支持系統(tǒng)開發(fā)。這項計劃進行得非常成功，外包使倫敦證券交易所節(jié)約了大約5千萬英鎊，而這些資金接下來又被投入到交易信息系統(tǒng)的研發(fā)當中。
人，而不是機器商業(yè)價值鏈上的下一個外包環(huán)節(jié)是：管理公司的軟件，即公司的業(yè)務(wù)應(yīng)用。研究表明，業(yè)務(wù)應(yīng)用通常在企業(yè)的IT預(yù)算中所占比例高達75%。由于應(yīng)用外包需要更高的技術(shù)含量，因而相比僅僅提供硬件外包服務(wù)，它所創(chuàng)造的價值更為持久。應(yīng)用外包實際上是對人、而不是機器的管理。
加拿大郵政是最早實施大規(guī)模應(yīng)用外包的大型企業(yè)之一。20世紀90年代早期，很多企業(yè)的IT應(yīng)用已經(jīng)開始從電腦主機向使用客戶機/服務(wù)器以及分布式計算轉(zhuǎn)型了。加拿大郵政的高管們研究認為，公司內(nèi)部缺乏足夠的技能來獨立完成這項頗有難度的轉(zhuǎn)移任務(wù)”，因此他們決定求助于外包。在外包服務(wù)供應(yīng)商的幫助下，加拿大郵政不僅成功地降低了風(fēng)險和成本，同時還能把有限的資源集中到核心業(yè)務(wù)和售后服務(wù)上來。
微妙的平衡到了20世紀90年代中期，化工巨頭杜邦公司樹立了外包行業(yè)的另一個里程碑：它決定與兩家外包服務(wù)供應(yīng)商建立同盟伙伴關(guān)系”，將公司IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用同時外包出去。
這項為期十年、總額高達40億美元的投資是當時最大的一筆外包交易。同時，由于杜邦公司一向被視為IT成本效益的領(lǐng)袖和最佳IT管理實踐的楷模，也為這項交易增添了不少影響力。這次外包主要是為了降低成本、提高效率，同時也有助于提高生產(chǎn)率、加快分銷速度和提高公司IT投資價值。
從此，外包引發(fā)的價值再分配進入了一個新的時期。杜邦等公司開始學(xué)會將IT部門內(nèi)部可以商品化的部分與其它高價值含量工作區(qū)別看待，對于可商品化的部分，他們可以將其發(fā)包給要價最低的接包人，從而降低成本，實現(xiàn)價值再分配；而對于高價值含量的工作，則要通過努力提高效率和商業(yè)戰(zhàn)略與績效聚焦能力，創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。
上述協(xié)議給杜邦公司帶來了多重收益：開支形式實現(xiàn)了多元化、應(yīng)對商業(yè)需求的彈性得以增強，并且獲得了多種高水平的商業(yè)解決方案、方法、技能和技術(shù)。
與此同時，陶氏化學(xué)公司的外包方案也進一步推動了應(yīng)用程序外包的發(fā)展。在一種名為合包”（cosourcing）的安排之下，陶氏化學(xué)公司把大部分的應(yīng)用開發(fā)與維護服務(wù)都外包給了接包方，自己只保留一部分IT工作。
陶氏化學(xué)公司此項協(xié)議的特色之一，是它制定了嚴格的評價方案來考察外包合作伙伴的業(yè)績表現(xiàn)。除了滿足一般的服務(wù)水平，如及時的、符合預(yù)算的服務(wù)，能夠?qū)χ付▎栴}做出合理反應(yīng)等，該安排還涵蓋了如開發(fā)與維護效率、服務(wù)失誤率、以及價值創(chuàng)造速度等業(yè)務(wù)指標。
事實上，由于陶氏化學(xué)在整個交易中都貫穿了用業(yè)務(wù)部門價值收益來衡量外包服務(wù)水平的思想，這項外包方案也成為價值再分配與有效管理的一個轉(zhuǎn)折點。
無論是杜邦的同盟伙伴”關(guān)系，還是陶氏化學(xué)公司的合包”方案，都表明了一點：為了適應(yīng)更復(fù)雜的環(huán)境，各項管理措施都在不斷改進；同時，外包雙方也都在努力完善外包解決方案的管理。
瑪麗•拉詩蒂是一位國際商務(wù)人士，同時也是密蘇里-圣路易斯大學(xué)信息系統(tǒng)專業(yè)的教授。這位著有大量外包專業(yè)文章的學(xué)者曾經(jīng)寫到，在外包發(fā)展的早期，企業(yè)主要關(guān)心的是如何有效管理好外包協(xié)議。但很快他們便意識到，從長遠來看，協(xié)議并不是最優(yōu)的管理方案。”
外包活動需要關(guān)系管理”，拉詩蒂指出：在外包活動中，雙方都要努力適應(yīng)技術(shù)和商業(yè)需求的變化，尋找新的創(chuàng)新途徑。隨著外包領(lǐng)域的延伸，建立長期、可持續(xù)的經(jīng)營管理方案的需求也在增加。”
業(yè)務(wù)流程外包先驅(qū)如果管理應(yīng)用的實質(zhì)是管理項目和人才，那么，為什么應(yīng)用外包的經(jīng)驗和技術(shù)不能同樣被轉(zhuǎn)為由外部承包，用來管理業(yè)務(wù)流程和其操作人員呢？事實上，這種做法已經(jīng)在一些企業(yè)出現(xiàn)，例如，已經(jīng)有企業(yè)為客戶提供專業(yè)的薪資管理服務(wù)。因此，我們接下來要做的就是繼續(xù)實踐這類業(yè)務(wù)流程外包并進一步完善它們。
世界資源行業(yè)巨頭英國石油公司（BP）很早就意識到了這一點，并且已經(jīng)成為實踐業(yè)務(wù)流程外包的領(lǐng)軍企業(yè)。截至1987年，該公司仍然有部分股權(quán)屬于國有，分析顯示，公司官僚作風(fēng)過于濃厚，因此，它想要在快速變化的資源行業(yè)取得成功將極其困難。1991年，公司石油勘探事業(yè)部揭開了一場轟轟烈烈的變革的序幕：將該部門在歐洲地區(qū)的所有會計核算業(yè)務(wù)外包出去。
1991年的這個外包計劃把BP在英國境內(nèi)的所有會計核算中心整合成為一個單獨的核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)位于蘇格蘭阿伯丁郡、距離公司勘探事業(yè)部辦公室大約五公里的地方。五年之后，它又將美國分公司上下游業(yè)務(wù)及化工業(yè)務(wù)的會計職能外包給合作伙伴。而在1999年完成與安美固公司的合并之后，它又分別將公司上游和下游業(yè)務(wù)外包給了不同的供應(yīng)商。
如同杜邦和柯達的IT服務(wù)外包，英國石油的成功為其他致力于提高效率、完善業(yè)務(wù)流程的企業(yè)樹立了榜樣：電信巨頭英國電信是第一家實施人力資源業(yè)務(wù)外包的公司；美國亞美亞高科技公司則率先嘗試了端對端學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包；而德意志銀行也發(fā)現(xiàn)，外包可以優(yōu)化公司的采購決策、更好地控制采購成本。
英國石油的外包協(xié)議之所以在 外包歷史上具有重要地位，另一個原因在于它的做法讓人們明白了一個道理：規(guī)模經(jīng)濟可以成為外包價值再分配的重要內(nèi)容。英國石油建立統(tǒng)一的阿伯丁財務(wù)會計共享中心之后，同一行業(yè)的其他公司也被吸引過來，要求采購該中心的服務(wù)，其中包括Britannia Operator公司以及Talisman能源公司與康菲公司的英國分公司。
行業(yè)力量這種一對多”的服務(wù)能力是外包行業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程中的重大進步。外包服務(wù)供應(yīng)商向我們展示：通過規(guī)模經(jīng)營，他們不僅能把成千上萬的勞動力轉(zhuǎn)移到新的企業(yè)和新的工作崗位并有效管理他們；同時他們還能根據(jù)需要重新分配員工，讓他們?yōu)槠渌蛻籼峁╊愃频姆?wù)。這種模式有助于提高生產(chǎn)效率，而且由于它優(yōu)化了職能，所以還有利于降低成本。
在這些早期的業(yè)務(wù)流程外包案例中，一個值得注意的事實是，有效的過渡管理工作是充分實現(xiàn)外包價值的重要環(huán)節(jié)。仍以英國石油為例，作為批準其外包項目的一項前提條件，歐盟監(jiān)管當局要求英國石油必須將一部分雇員（約200人）轉(zhuǎn)移給外包服務(wù)供應(yīng)商。
但是， 這種人員轉(zhuǎn)移其實并非只是為了滿足官方要求，同時它也是英國石油的一項策略，因為這些員工的知識、技術(shù)和經(jīng)驗無論是對于外包伙伴還是公司自身，都相當重要。在2 0 02 年發(fā)表于《外包雜志》上的一篇文章中，當時參與英國石油公司此項劃時代交易的核心成員之一阿蘭•阿麗思回憶到，如果這項過渡工作不能在顧及員工利益的情況下妥善、平穩(wěn)地”進行，那么合作關(guān)系與外包協(xié)議就將很難成為現(xiàn)實，并最終引發(fā)難以恢復(fù)的、異常被動的局面。”
更進一步來說，企業(yè)也開始意識到，業(yè)務(wù)流程外包可以為它們帶來巨大的變化。例如，英國石油外包其財務(wù)和會計部門的決定無疑是一道沖擊波—這也是決策層希望達到的目標之一。阿麗思肯定地說：它對公司員工來說是一個強烈的信號，暗示他們世界變了，我們公司的文化也應(yīng)當隨之改變”。
外包行業(yè)遭遇的下一個挑戰(zhàn)來自于一個意想不到的事件：千年蟲危機的逼近。20世紀90年代末期，人類投入了巨大的精力來重新編寫上百萬條代碼，以防止應(yīng)用軟件在新千年到來時將00”日期字段識別為1900而不是2000。
任何一個公司甚至國家都很難單獨完成這項工作，所以就需要聯(lián)合全世界的力量一同來完成。也正是在那個時候，印度和菲律賓開始成為外包服務(wù)的供應(yīng)地。這說明只要擁有充足的管理技能和方法，企業(yè)和外包服務(wù)商可以在任何擁有廉價合格勞動力的地方展開合作。
產(chǎn)業(yè)化與標準化方案、轉(zhuǎn)移規(guī)劃、高效率的合作關(guān)系，再加上更豐富的全球采購經(jīng)驗……所有這些條件都已就緒，外包領(lǐng)域的進一步變革將指日可待。
埃森哲2 0 01 年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的外包方案在降低成本方面正接近極限。單純訂立苛刻的服務(wù)水平條款、甚至約定完不成業(yè)績目標的懲罰性條款，并不能增加業(yè)已成型的外包協(xié)議所創(chuàng)造的商業(yè)價值。
也許，建立合作程度更高的伙伴關(guān)系、推動創(chuàng)新和成本節(jié)約，才是這一問題的答案。這也是很多成功企業(yè)的做法，他們在產(chǎn)品開發(fā)過程中既充分調(diào)動內(nèi)部資源，又不忘發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用。有時候，這種合作意味著最終成果的所有權(quán)要由雙方共享，這也是已經(jīng)被很多外包先驅(qū)企業(yè)所接受的做法。
例如，2002年，英國石油在更新其財務(wù)和會計外包協(xié)議時，出現(xiàn)了兩點變化：第一，公司與外包供應(yīng)商同意采取一種更先進的風(fēng)險激勵政策，用來確定年度成本和服務(wù)水平目標。根據(jù)完成這些目標的情況，外包供應(yīng)商可以得到額外的財務(wù)獎勵。
第二，協(xié)議還給英國石油預(yù)留了向外包供應(yīng)商咨詢創(chuàng)新項目（包括新理念、新軟件和新技術(shù)）的時間。事實上，它們在協(xié)議中約定，雙方每年要花一定時間來討論新的、更合理的外包方案。
最近由倫敦政經(jīng)學(xué)院學(xué)者萊斯利•威爾庫科斯完成的一項調(diào)查，印證了此類合作關(guān)系的重要性，它是外包走向價值再分配的下一個階段——也就是創(chuàng)新本身的外包——的關(guān)鍵。
威爾庫科斯說，我們的研究發(fā)現(xiàn)，目前只有相對較少的客戶能夠真正意識到，現(xiàn)有外包模式對于創(chuàng)新的推動作用并不明顯。要想讓外包進一步向創(chuàng)新領(lǐng)域延伸，發(fā)包方與接包方都負有責(zé)任。雙方需要創(chuàng)造一種全新的工作環(huán)境和合作關(guān)系，這樣外包才可能走到下一個價值鏈環(huán)節(jié)。”
捆綁外包的革命性發(fā)展促使企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)開始重新比較向多個供應(yīng)商采購與向單一供應(yīng)商采購的優(yōu)缺點。顯然，這個復(fù)雜的問題需要人們仔細斟酌以尋求最佳平衡。
一方面，一些獨立研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來看，外包和內(nèi)包相結(jié)合、而不是整體外包的做法，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期成本節(jié)省的幾率更大。但這一模式雖然在成本剝離的環(huán)境中非常適用，但對于未來強調(diào)創(chuàng)新與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的合作式外包而言就很成問題了。
最近，很多公司已經(jīng)開始意識到，管理多個供應(yīng)商的成本會嚴重侵蝕外包創(chuàng)造的價值，并且會對整體合作產(chǎn)生不利影響。
在它的2009年度調(diào)查報告中，行業(yè)分析師IDC公司詳盡地比較了二者的具體成本。它預(yù)計花費在管理多個供應(yīng)商上的成本可能占到合同價值的5%到8%。”此外，報告還指出，平均每三年就需要重新協(xié)商的短期外包協(xié)議也會增加采購成本。IDC警告說：在某些案例中，這些潛藏成本實際上會抵消公司在首次協(xié)商中從供應(yīng)商那里得到的價格優(yōu)惠。”
埃弗勒斯研究所提供的另一份2009年報告在分析這一問題時給出了更具體的數(shù)字。減少應(yīng)用程序開發(fā)與維護服務(wù)外包商的數(shù)量，可以使企業(yè)每年平均節(jié)省22%到28%的開支，其中包括35%至40%的一次性成本與20%至25%的再發(fā)生成本。產(chǎn)生成本節(jié)約的關(guān)鍵要素包括：供應(yīng)商管理及交付成本的降低，以及供應(yīng)商資源的優(yōu)化(如離岸外包模式、現(xiàn)場關(guān)系管理等技術(shù)的應(yīng)用)。
通過把職能與流程整體打包交給單一供應(yīng)商，建立更深入的合作關(guān)系，企業(yè)能夠獲得更大的協(xié)同效益，降低成本，增強外包對業(yè)務(wù)的支撐力度。
不同企業(yè)的捆綁外包方案差異很大。它們可以只采購IT能力，即把IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用剝離給合作伙伴；也可以把多個業(yè)務(wù)流程的管理打包出去；甚至還可以把IT與業(yè)務(wù)流程放在同一協(xié)議中打包，以凸現(xiàn)技術(shù)平臺在業(yè)務(wù)流程運行過程中日益增加的重要性。
近年來，有幾例開創(chuàng)性的捆綁外包項目值得我們關(guān)注。如聯(lián)合利華捆綁外包其應(yīng)用和人力資源職能的做法，為其創(chuàng)造了巨大的價值。而百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的綜合打包項目（包括應(yīng)用開發(fā)與維護，財務(wù)以及研發(fā)）使公司能夠快速適應(yīng)監(jiān)管當局和行業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，對公司的生產(chǎn)率及轉(zhuǎn)型項目都有所幫助。
企業(yè)可以采取大爆炸”形式的捆綁外包方案，但大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)常是實施逐步擴張的、順序布局式的外包戰(zhàn)略。例如，英國電信就是按照這種模式一步步拓展它的業(yè)務(wù)流程外包的：先從人力資源入手，然后轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)培訓(xùn)部門，再然后則是財務(wù)與會計部門。
埃弗勒斯近期開展的另一項研究印證了一個重要發(fā)現(xiàn)：外包之前需要想清楚公司的長遠目標，因為第一個供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。如果公司有意在未來外包更多的業(yè)務(wù)流程或職能，就必須仔細考慮供應(yīng)商所能提供的服務(wù)范圍。
知識再分配下一步是什么呢？ 和過去一樣，外包將繼續(xù)由客戶需求驅(qū)動，并且最終形成以市場為導(dǎo)向的全面革新和新的價值再分配模式?；就獍Ｊ揭呀?jīng)延伸到其它革新應(yīng)用當中， 如產(chǎn)品生命周期管理。例如，誰曾想到航空航天與國防企業(yè)會把建造飛行器所需的詳盡圖紙和說明書外包給合作伙伴呢？可這正是外包領(lǐng)域的最新發(fā)展趨勢，我們稱之為工程服務(wù)外包。
行業(yè)性外包也是未來外包行業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，因為它能充分發(fā)揮前述的一對多”外包平臺的作用。例如，Navitaire公司可以為各航空企業(yè)提供整體打包的、一體化外包服務(wù)——從預(yù)訂到資源計劃和分配、再到后端辦公職能與收入核算。
全球經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)展到知識經(jīng)濟階段，外包行業(yè)也同樣如此：價值再分配的下一個目標就是知識本身。現(xiàn)在，企業(yè)可以在世界任何地方采購到硬件、應(yīng)用和服務(wù)，當然還有知識和技術(shù)。
不過，未來競爭優(yōu)勢所需要的部分知識仍然要留在企業(yè)內(nèi)部：這些獨特的知識產(chǎn)權(quán)可以為企業(yè)創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)。同時，其他知識則可以從外部采購獲得，通過開啟合作創(chuàng)新的大門來推動企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)對于大學(xué)、私人研究機構(gòu) 及其供應(yīng)商的依賴將進一步增加。外包供應(yīng)商正在轉(zhuǎn)型成為差異化產(chǎn)品和創(chuàng)新性流程供應(yīng)商。隨著這些能力的增強，通過與此類供應(yīng)商聯(lián)合采購來推動創(chuàng)新的做法將越來越重要。此外，我們預(yù)計，參股那些聚焦新興市場和創(chuàng)新理念的組織的企業(yè)將獲得進一步的發(fā)展。
為了激動人心的共同目標而奮斗，是在外包行業(yè)下一發(fā)展階段中制勝的關(guān)鍵。同時，建立讓外包雙方均能從中獲益的外包模式和鼓勵價值創(chuàng)造的新型交易結(jié)構(gòu)，也勢在必行。
也許，就連外包這個詞匯過不了多久也會落伍。就像在這個工業(yè)化世界，沒有誰會認為到雜貨店購物是在將全家食品的生產(chǎn)外包，盡管實際上就是如此。簡單來說，我們只不過是在從自己信得過的商家那里以所能接受的價格購買所需要的商品。
這正是商業(yè)戰(zhàn)略的前進方向，而且這種趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。