要想全面對單個員工實施績效考核、跟蹤和評價，僅靠KP指標(biāo)是不夠的，需利用以下四種關(guān)鍵方法進(jìn)行考量：
☆保持人際互動。經(jīng)常觀察員工的工作和行為表現(xiàn)，通過人際互動與他們保持密切聯(lián)系，使這種方式很快成為一種規(guī)范而非例外。
☆評價個人績效。同時，跟蹤和檢查員工績效的個人指標(biāo)，以便參照預(yù)期目標(biāo)來衡量每一個員工的績效表現(xiàn)。通過這種方式，可以從個體層面切實了解員工當(dāng)前的工作狀況，然后利用這些信息幫助實施行為觀察。
☆走動式管理。經(jīng)常與工作團(tuán)隊保持互動，進(jìn)行現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場走動提出有針對性的問題(并傾聽回答)，回答員工可能提出的任何問題，隨時保持這種接觸但不要使其成為可被員工預(yù)見的行為，這樣，就有機(jī)會與員工進(jìn)行非正式的溝通，同時觀察他們工作中的行為和活動。
☆制作記分卡。根據(jù)已建立的績效指標(biāo)及記分卡，跟蹤和評價團(tuán)隊績效。通過這種方式，了解總體目標(biāo)進(jìn)展如何。
再次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計，是人力資源部門的重要職責(zé)。但績效體系的實施，卻必須由所有管理者共同承擔(dān)。由于績效考核與每一個管理者以及員工的切身利益相關(guān)，只要嚴(yán)格執(zhí)行，常常會在獎優(yōu)罰劣過程中得罪上級、同級和屬下。于是，績效考核體系推進(jìn)的初期，一定會阻力重重，怨聲載道。公司高管應(yīng)該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業(yè)績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經(jīng)理持續(xù)地推進(jìn)和完善考核體系，解決下屬在績效考核中瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強(qiáng)化以結(jié)果導(dǎo)向代替一團(tuán)和氣的考核原則。
最終把績效考核從一項被迫的管理難題，演變?yōu)楦鲗咏?jīng)理追求卓越的共同習(xí)慣。
最后，績效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益。績效考核的出發(fā)點和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對象卻是行為和結(jié)果的主體——所有經(jīng)理和員工。在崗位職責(zé)明晰的前提下，績效考核應(yīng)成為晉升輪崗、降職解職的最重要依據(jù)。通過績效考核，讓考核連續(xù)優(yōu)秀的員工成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體；讓考核一般的員工，有機(jī)會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機(jī)會。因此，績效考核除了對商業(yè)結(jié)果獎優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，從而引導(dǎo)員工不僅 Do thing right(想對)，而且 Do right thing(做對)。成功的績效考核必須建立在對公司目標(biāo)的充分共識基礎(chǔ)上；必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持；必須結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益。人力資源部門是績效考核的推動者，但成功的績效考核一定是公司全體管理者和絕大多數(shù)員工身體力行的結(jié)果。
