越來(lái)越多的企業(yè)愿意采用以客戶(hù)為中心的方式來(lái)服務(wù)客戶(hù)。這套方法代表一種革命性的變化趨勢(shì)——企業(yè)焦點(diǎn)從產(chǎn)品銷(xiāo)售與遞送上，擴(kuò)展至滿(mǎn)足客戶(hù)的需求與欲望。驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)而以客戶(hù)為中心的因素有三：
(1)客戶(hù)每日接收的信息過(guò)多，要有效接觸非常困難。
(2)對(duì)于企業(yè)與客戶(hù)互動(dòng)方式的期望日益升高。
(3)提高客戶(hù)關(guān)系投資回報(bào)率的壓力越來(lái)越大。
如果坐視以上問(wèn)題不管，就會(huì)產(chǎn)生許多常見(jiàn)的問(wèn)題，例如，客戶(hù)獲取成績(jī)不佳、交叉銷(xiāo)售率低、客戶(hù)滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度低落、利潤(rùn)縮小，等等?？蛻?hù)類(lèi)別管理是以客戶(hù)為中心的模式之一，能夠幫助企業(yè)克服以上問(wèn)題，讓客戶(hù)互動(dòng)更有效率、更有利潤(rùn)。
客戶(hù)類(lèi)別管理定義
客戶(hù)類(lèi)別管理是根據(jù)客戶(hù)特性來(lái)區(qū)分，并且以提高客戶(hù)利潤(rùn)與公司長(zhǎng)期獲利潛能
的方式來(lái)管理這些類(lèi)別。舉例來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)產(chǎn)品與服務(wù)需求、購(gòu)買(mǎi)行為以及實(shí)際與潛在獲利能力來(lái)將客戶(hù)分類(lèi)。
客戶(hù)類(lèi)別管理本質(zhì)上可視為企業(yè)到達(dá)超脫過(guò)程的階段之一。這種超脫境界指的是以每一個(gè)個(gè)體為基礎(chǔ)，來(lái)管理客戶(hù)關(guān)系。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的是大眾化或一對(duì)多的方式來(lái)與目標(biāo)客戶(hù)接觸，但是這樣的方法已經(jīng)越來(lái)越難滿(mǎn)足客戶(hù)需求。另一方面，對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，以一對(duì)一的方式鎖定客戶(hù)并進(jìn)行管理還不是那么可行。在目前的狀況下，客戶(hù)類(lèi)別管理可以提供更實(shí)際的以客戶(hù)為中心的方式，來(lái)管理客戶(hù)關(guān)系。
盡管許多企業(yè)直覺(jué)地認(rèn)為以客戶(hù)為中心的做法可以解決目前面臨的問(wèn)題，但這個(gè)觀念并未真正被理清，我們會(huì)在本章針對(duì)客戶(hù)類(lèi)別管理提供應(yīng)用模式，以實(shí)際的方式來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何做到以客戶(hù)為中心二
這項(xiàng)模式是根據(jù)實(shí)際觀察諸多產(chǎn)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)所歸納而來(lái)的。我們將考察這個(gè)模式如何應(yīng)用到不同產(chǎn)業(yè)中，并以消費(fèi)金融服務(wù)為例，深入說(shuō)明有效率地執(zhí)行這套模式的方法。
模式理論
從理論上來(lái)看，客戶(hù)類(lèi)別管理典型模式是將一家公司的供給、需求與渠道選擇視為各自獨(dú)立的功能（見(jiàn)圖3-1）：這些核心功能是由彼此共享的服務(wù)所支持，例如，IT、財(cái)務(wù)、金融、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等，其中還可能包括客戶(hù)分析或評(píng)估功能。
圖3-1客戶(hù)類(lèi)別管理典型模式
根據(jù)這套理論，需求功能里的客戶(hù)類(lèi)別經(jīng)理可視為以提高市場(chǎng)滲透力與獲利能力為目標(biāo)的企業(yè)家。他們相當(dāng)依靠客戶(hù)偏好分析來(lái)了解客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為與需求。他們還與公司內(nèi)各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)一起合作，提出符合客戶(hù)需求的新產(chǎn)品與服務(wù)建議，然后再由產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)行研發(fā)。
客戶(hù)類(lèi)別經(jīng)理必須決定要提供哪些產(chǎn)品給他們的客戶(hù)或潛在客戶(hù)，以及經(jīng)由哪些渠道來(lái)提供產(chǎn)品。如果可能的話(huà)，類(lèi)別經(jīng)理還會(huì)針對(duì)各個(gè)接觸點(diǎn)訂出與客戶(hù)互動(dòng)的準(zhǔn)則，這些接觸點(diǎn)可能包括來(lái)店購(gòu)買(mǎi)、網(wǎng)上購(gòu)物或電話(huà)互動(dòng)等。不管客戶(hù)使用的是哪一種渠道，這些準(zhǔn)則都適用。類(lèi)別經(jīng)理定期接到業(yè)績(jī)報(bào)告，并且得持續(xù)地精煉與改善管理戰(zhàn)術(shù)。
圖3-1主要是供企業(yè)了解整體概念c然而，這份簡(jiǎn)化的圖表卻未指出類(lèi)別管理幫助企業(yè)做到以客戶(hù)為中心的各個(gè)階段。
模式概觀
根據(jù)我們與許多企業(yè)共事的經(jīng)驗(yàn)，整理出圖3-2,它更詳細(xì)地顯示出客戶(hù)類(lèi)別管理的各個(gè)階段,
圖3-2以客戶(hù)為中心的連續(xù)階段
第0階段：以產(chǎn)品為中心分析
♦第1階段：營(yíng)銷(xiāo)細(xì)分
在營(yíng)銷(xiāo)細(xì)分階段，企業(yè)開(kāi)始整合所有產(chǎn)品線(xiàn)信息，作為高層營(yíng)銷(xiāo)分析、策略發(fā)展
與客戶(hù)溝通規(guī)劃之用。這種細(xì)分除了有時(shí)會(huì)幫助直效營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)更有效率外，它多半是間歇性的獨(dú)立作業(yè)，并未與整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境整合。
♦第2階段：客戶(hù)管理
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入客戶(hù)管理階段，便發(fā)生了質(zhì)的改變。客戶(hù)類(lèi)別不再只是一種規(guī)劃工具,還被視為管理領(lǐng)域中的一部分。一般而言，到了夜個(gè)階段客戶(hù)管理才開(kāi)始成型。這項(xiàng)功能負(fù)責(zé)根據(jù)客戶(hù)類(lèi)另!T來(lái)發(fā)展企業(yè)策略并評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)?？蛻?hù)經(jīng)理還要確?？蛻?hù)因素列入公司運(yùn)營(yíng)考慮中，他們通常需要負(fù)責(zé)在以產(chǎn)品為主的溝通計(jì)劃中，制定與客戶(hù)接觸的準(zhǔn)則。
♦第3階段：客戶(hù)類(lèi)別顧問(wèn)
在客戶(hù)類(lèi)別顧問(wèn)階段，客戶(hù)管理功能因?yàn)轭?lèi)別經(jīng)理這個(gè)職位的出現(xiàn)，而得到進(jìn)一步強(qiáng)化。類(lèi)別經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一到多種客戶(hù)類(lèi)別。類(lèi)別經(jīng)理因?yàn)閷⒅攸c(diǎn)放在特定客戶(hù)類(lèi)別上，角色因而更加清楚，他們成為產(chǎn)品或渠道管理的重要顧問(wèn)。不過(guò)，在這一階段，他們必須以最少的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)，并且在強(qiáng)勢(shì)的渠道經(jīng)理與產(chǎn)品發(fā)展部門(mén)之前,發(fā)揮最大影響力。
♦第4階段：客戶(hù)類(lèi)別負(fù)責(zé)人
在客戶(hù)類(lèi)別負(fù)責(zé)人的階段，職權(quán)已經(jīng)不是問(wèn)題，類(lèi)別經(jīng)理在運(yùn)營(yíng)上角色清楚，負(fù)責(zé)制定所管理的類(lèi)別中一切形式的客戶(hù)接觸準(zhǔn)則——無(wú)論哪一種產(chǎn)品、渠道或互動(dòng)特性都一樣。
在這個(gè)較為高層的角色中，類(lèi)別經(jīng)理更有權(quán)力。他們能夠預(yù)支營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，因此控制要提供給他們的客戶(hù)的產(chǎn)品，以及提供產(chǎn)品的方式。不管在哪一種營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售或服務(wù)環(huán)境下，他們都將負(fù)責(zé)制定與客戶(hù)互動(dòng)的準(zhǔn)則，而且這些準(zhǔn)則是為他們所管理的客戶(hù)類(lèi)別特別定制的。
♦第5階段：以客戶(hù)為中心的利潤(rùn)與虧損
在這個(gè)連續(xù)階段的最右邊，是以客戶(hù)為中心的利潤(rùn)與虧損階段，類(lèi)別經(jīng)理的角色被提高為最高管理階層。類(lèi)別經(jīng)理將負(fù)責(zé)根據(jù)客戶(hù)類(lèi)別來(lái)評(píng)估利潤(rùn)與虧損，因此必須接受更具挑戰(zhàn)性的報(bào)告任務(wù)。產(chǎn)品與物流渠道定位變得與客戶(hù)相關(guān)，各個(gè)類(lèi)別的利潤(rùn)與虧損總和最后成為公司整體業(yè)績(jī)的利潤(rùn)與虧損。不過(guò)，根據(jù)客戶(hù)類(lèi)別來(lái)評(píng)估利潤(rùn)與虧損，永遠(yuǎn)不會(huì)完全取代根據(jù)產(chǎn)品與渠道來(lái)評(píng)估利潤(rùn)與虧損的必要性。產(chǎn)品利潤(rùn)與虧損仍舊是業(yè)績(jī)表現(xiàn)的次要評(píng)估依據(jù)，而且有時(shí)必須被列入公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)告中。
有最正確的定位點(diǎn)嗎
一家公司應(yīng)該位于連續(xù)階段中的哪一點(diǎn)，并沒(méi)有固定答案。不同的產(chǎn)業(yè)、策略目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀，都會(huì)讓企業(yè)處于連續(xù)階段中不同的點(diǎn)。
舉例來(lái)說(shuō)，只想發(fā)單一信用卡的公司可能遠(yuǎn)在連續(xù)階段的最左端C另一方面，努力想成為全套金融服務(wù)提供者的公司，就可能遠(yuǎn)在連續(xù)階段的最右端。
無(wú)論是哪一種情況，主要目的都在于更有效率地預(yù)期并了解客戶(hù)需求與欲望，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)專(zhuān)注于提高獲利能力的組織，并且發(fā)展出在執(zhí)行、創(chuàng)新與獲利方面更易管理的產(chǎn)品與服務(wù)。關(guān)鍵就在于為你的公司選出最適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，然后再?zèng)Q定該如何達(dá)到這種平衡。
達(dá)到平衡點(diǎn)
產(chǎn)品線(xiàn)中所有產(chǎn)品本身都應(yīng)有利可圖還是有時(shí)為了提高整體客戶(hù)忠誠(chéng)度，可以犧牲個(gè)別產(chǎn)品的獲利能力，這個(gè)問(wèn)題一直引起激烈爭(zhēng)辯。不過(guò)，答案顯然要視企業(yè)管理策略與產(chǎn)品特性而定，有時(shí)負(fù)責(zé)主管的個(gè)人性格也有決定性的影響。
產(chǎn)業(yè)特性也是決定企業(yè)在連續(xù)階段中定位點(diǎn)何在的要素之一。舉例來(lái)說(shuō)，零售這種產(chǎn)業(yè)，不需要以個(gè)別方式面對(duì)客戶(hù)，而且產(chǎn)品皆規(guī)格化，所以最佳的定位點(diǎn)是在連續(xù)階段的最左邊。這個(gè)定位特別適用于那些以產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，例如，電子或移動(dòng)電話(huà)公司等。
位于連續(xù)階段最右邊的產(chǎn)業(yè)，則需要個(gè)別對(duì)待客戶(hù)，并以定制的產(chǎn)品來(lái)與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)，而且組織方式就是以客戶(hù)或客戶(hù)群為基礎(chǔ)。例如，許多以服務(wù)為主的公司，包括營(yíng)銷(xiāo)與其他類(lèi)型的企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司（像商業(yè)銀行等）,就是以客戶(hù)群為組織基礎(chǔ)，這些客戶(hù)群通常是指產(chǎn)業(yè)群或投資組合。
另一方面，例如，消費(fèi)金融服務(wù)等公司，可以在連續(xù)階段中任何一點(diǎn)達(dá)到最有效率的運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，就要參考其他因素，例如，整體業(yè)務(wù)策略、文化與管理階層性格等。一般而言，消費(fèi)金融服務(wù)業(yè)正穩(wěn)定地朝連續(xù)階段最右邊移動(dòng)。不過(guò)，根據(jù)我們的追蹤調(diào)查，那嗤嘗試走過(guò)這5個(gè)階段的公司遭遇了不少問(wèn)題。
讓我們看看幾個(gè)實(shí)際例子：
攀有一家南非銀行想要一下子從第1階段跳到第5階段，結(jié)果卻失敗了。主要原因是負(fù)責(zé)人與獲利能力等基本問(wèn)題沒(méi)有得到解決，管理階層在產(chǎn)品定價(jià)等重要決策上無(wú)法達(dá)成共識(shí)，因此該公司又回到介于第1階段與第2階段之間的位置。
第2部分制定策略
麟一家總部位于英國(guó)的銀行，也想要跳到第5階段，卻在定價(jià)與傳遞服務(wù)上遇到運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題。之后，該銀行就先讓自己定位在第5階段與第4階段之間，也就是類(lèi)別經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃與進(jìn)行多數(shù)客戶(hù)接觸活動(dòng)，但不對(duì)利潤(rùn)與虧損負(fù)責(zé)。
以上兩個(gè)例子顯示，像消費(fèi)金融服務(wù)這種產(chǎn)業(yè)，整體獲利能力主要取決于基本產(chǎn)品特性，因此很難真正達(dá)到第5階段。
缺乏適當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施通常使企業(yè)無(wú)法變得更加以客戶(hù)為中心。舉例來(lái)說(shuō)，有一家金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)他們的系統(tǒng)與流程無(wú)法支持產(chǎn)品發(fā)展的快速腳步，因此，想要到達(dá)第5階段的決心打了折扣。在有限的產(chǎn)品項(xiàng)目之下，為客戶(hù)定制的機(jī)會(huì)不大，而且也無(wú)法將產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，類(lèi)別經(jīng)理只能在與客戶(hù)溝通上努力。類(lèi)別管理很可能會(huì)驅(qū)使公司發(fā)展出更復(fù)雜、更詳盡的基礎(chǔ)設(shè)施。
整合人力與流程
多數(shù)企業(yè)通過(guò)實(shí)施固定且非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念?lèi)別架構(gòu)，試圖克服以上挑戰(zhàn)。不過(guò)，這樣的做法忽略了客戶(hù)類(lèi)別應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)都要反映客戶(hù)行為變化，并隨著時(shí)間進(jìn)行調(diào)整的事實(shí)。建立支持客戶(hù)類(lèi)別的基礎(chǔ)設(shè)施需要彈性做法，隨時(shí)針對(duì)客戶(hù)行為變化來(lái)調(diào)整公司流程與人力。要啟動(dòng)客戶(hù)類(lèi)別管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)就必須創(chuàng)立許多重要技巧，這也是企業(yè)不斷面臨的挑戰(zhàn)之一。
像消費(fèi)金融服務(wù)這種多重部門(mén)的大公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)特別不容易區(qū)分，因?yàn)楣靖鞑块T(mén)適合的定位點(diǎn)都不相同。將自己定位在連續(xù)階段最右邊的公司，與其實(shí)施固定的區(qū)分架構(gòu)，不如考慮建立虛擬客戶(hù)類(lèi)別管理團(tuán)隊(duì)，從成本考慮上善加利用所需資源。
讓我們來(lái)看看一家公司如何在更具戰(zhàn)略性的層面上整合人力與流程以支持類(lèi)別管理：
在運(yùn)營(yíng)方面，企業(yè)可以設(shè)立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。
噱類(lèi)別管理團(tuán)隊(duì)可以由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的專(zhuān)家來(lái)支持C
窿專(zhuān)家的首要工作是確保在他們所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中開(kāi)發(fā)出必要能力，用來(lái)支持類(lèi)別策略的發(fā)展與執(zhí)行。
綬這個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)以類(lèi)別策略來(lái)發(fā)展客戶(hù)群，并執(zhí)行溝通活動(dòng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與渠道管理，以達(dá)到策略發(fā)展小組訂出的目標(biāo)。
-中央流程協(xié)調(diào)工作讓時(shí)間安排最佳化，確保各個(gè)活動(dòng)達(dá)成最利于公司的效果，同時(shí)，避免部門(mén)彼此對(duì)立或重復(fù)做無(wú)用功的情況。
-主要架構(gòu)由核心流程維系C
表3-1顯示典型的角色、職責(zé)與重要業(yè)績(jī)指標(biāo)。
表3-1角色、職責(zé)與重要業(yè)績(jī)指標(biāo)
角色職責(zé)戛業(yè)
客戶(hù)類(lèi)別將類(lèi)別獲利能力與客戶(hù)終生價(jià)值極大化：•利潤(rùn)/終生價(jià)值
管理創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值議題，確保各渠道一致性，整•市場(chǎng)占有第長(zhǎng)期利潤(rùn)
合產(chǎn)品與渠道管理，發(fā)展策略與業(yè)務(wù)檔案，監(jiān)•客戶(hù)獲取至保留比率督競(jìng)爭(zhēng)同行對(duì)每一類(lèi)別所做的動(dòng)作。
