市場經(jīng)濟發(fā)達的今天，企業(yè)只有正確選擇一個合理、高效的營銷渠道，才能使產(chǎn)品順利完成從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。
因此，渠道管理就顯得尤為重要，而渠道沖突的管理又是營銷渠道管理的一項非常重要的內(nèi)容。只有正確處理渠道沖突，最大化渠道的分銷效率和效益，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
一、渠道的重要性
1、渠道的概念
美國市場營銷學權(quán)威菲利普·科特勒：營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。
2、渠道的重要性
渠道之所以重要是因為中間商能夠更加有效的推動商品廣泛的進入目標市場。營銷中間機構(gòu)憑借自己的各種聯(lián)系、經(jīng)驗、專業(yè)知識以及活動規(guī)模，將比生產(chǎn)企業(yè)自己做的更出色。斯特恩和艾爾-安塞利說：中間商使商品和服務(wù)流通順暢„„為了把生產(chǎn)者生產(chǎn)的商品和服務(wù)分類與消費者需求分類之間的差距彌合起來，這一程序是必要的。這種差距是由于制造商一般生產(chǎn)大量的種類有限的商品。而消費者則通常只需求數(shù)量有限但種類繁多的商品這一事實造成的。
二、種業(yè)渠道的現(xiàn)狀及存在問題的分析
(一)現(xiàn)狀
1、從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)扁平化。企業(yè)打破傳統(tǒng)的金字塔”式的銷售渠道，開展直接面向終端經(jīng)銷商和終端用種戶的營銷策略，采取扁平型渠道”。扁平型渠道采取企業(yè)——省市級辦事處——縣(市、鄉(xiāng))經(jīng)銷商或零售店(廠商零售店)——終端經(jīng)銷商模式。這樣，企業(yè)對市場更了解、種子價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。
2、從渠道類型選擇來看：渠道多元化。直接銷售與間接銷售結(jié)合。隨著細分市場和潛在渠道的增加，公司普遍采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。多元化渠道組合， 彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求。但目前分銷模式仍是種子銷售主渠道。
3、從渠道成員的合作方式看：企業(yè)轉(zhuǎn)向伙伴型”、關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。
4、從渠道運作方式來看：提出逆向渠道”的概念。逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)終端用種戶的需求、消費行為和種子特性選擇終端經(jīng)銷商，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
(二)存在的問題
作為不同的利益主體，企業(yè)和經(jīng)銷商在獲取利潤上不可避免地存在著矛盾。通過合作，渠道成員能夠更有效的了解目標市場，為其提供服務(wù)，滿足其需求。但是，垂直、水平和多渠道的沖突也產(chǎn)生了。渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標。
1、垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。例如，經(jīng)銷商以低于企業(yè)建議的零售價出售種子;經(jīng)銷商了解當?shù)厥袌鰠s不愿投入較大的精力促進營銷精細化，只靠低價或廣告把種子推出去，而企業(yè)卻難以積極有效地針對當?shù)厥袌鰻顩r進行促銷，不能有效的控制市場和提升品牌地位。
2、水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。例如，經(jīng)銷商與辦事處直銷客戶對同一市場的爭奪。
3、多渠道沖突產(chǎn)生于在企業(yè)已經(jīng)建立了兩個或更多的渠道，并且他們互相在推銷給同一市場時產(chǎn)生競爭。當企業(yè)同意把種子在其主要的經(jīng)銷商渠道之外再分銷給其他銷售商，如郵政銷售，網(wǎng)上銷售時，經(jīng)銷商就會強烈不滿。
(三)出現(xiàn)的原因分析
1、根本原因
(1)一個主要的原因是目標不一致。例如，目前競爭激烈的種子市場環(huán)境下，企業(yè)為了穩(wěn)定市場價格，保持較高利潤，采取建議零售價政策。另一方面，經(jīng)銷商依靠低價薄利策略保護市場不被競爭對手吞噬;企業(yè)希望經(jīng)銷商只銷售自己的種子，但經(jīng)銷商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪個品牌;企業(yè)希望經(jīng)銷商為它的品牌 做廣告，經(jīng)銷商則要求企業(yè)負擔廣告費用;每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。
(2)沖突產(chǎn)生于知覺差異。例如，企業(yè)對2008-2009年玉米種經(jīng)濟前景表示樂觀并要求經(jīng)銷商多備存貨。但經(jīng)銷商卻對經(jīng)濟前景持觀望態(tài)度。
2、直接原因
(1)價格原因
價差常是渠道沖突的誘因。企業(yè)常抱怨經(jīng)銷商的銷售價格過低，影響公司形象與市場定位。而經(jīng)銷商則抱怨給其的返利過低而無利可圖。
(2)存貨水平
企業(yè)和經(jīng)銷商為了自身的經(jīng)濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致經(jīng)銷商無法及時向用種戶提供種子而引起銷售損失甚至使用種戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時，經(jīng)銷商的低存貨水平往往會導致企業(yè)的高存貨水平，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(3)爭占對方資金
企業(yè)希望經(jīng)銷商先付款、再發(fā)貨，而經(jīng)銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，經(jīng)銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了企業(yè)的資金占用，加大了其財務(wù)費用支出。
(4)經(jīng)銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品
企業(yè)不希望他的經(jīng)銷商同時經(jīng)營競爭企業(yè)同樣的種子。尤其在當前的種子市場上，用種戶對品牌的忠誠度并不高，經(jīng)營第二品牌種子會給企業(yè)帶來較大的競爭壓力。另一方面，經(jīng)銷商常常希望經(jīng)營第二甚至第三品牌，以擴大其經(jīng)營規(guī)模，并免受企業(yè)的控制。
三、以河南農(nóng)科院種業(yè)有限公司(即秋樂公司)為例，談如何解決沖突
秋樂公司2000年成立以來，連續(xù)五年實現(xiàn)跨躍式發(fā)展，市場份額連年居河南省同行業(yè)第一位，快速成為黃淮海區(qū)域最具實力的經(jīng)營單位之一，公司產(chǎn)品已銷往全國十多個省市，2005年上半年，秋樂公司的營業(yè)額已達到1.3億元，秋樂品牌玉米種所占全國市場份額已超過3%，躋身全國同行業(yè)先進行列。2008年秋樂公司的總銷量比2007年同比增長近45%。取得這樣的成就，與秋樂公司近兩年的 渠道管理分不開。
(一)采用以縣(市)為區(qū)域的獨家品牌經(jīng)銷和個別品種經(jīng)銷相結(jié)合的原則。以設(shè)立獨家經(jīng)銷商為主，獨家經(jīng)銷商政策按照公司獨家經(jīng)銷協(xié)議執(zhí)行。 視情況可設(shè)立個別品種的獨家經(jīng)銷。品牌和品種相結(jié)合的渠道模式既保證了渠道最寬，市場覆蓋面最廣，又保護了各經(jīng)銷商的區(qū)域銷售權(quán)，通過協(xié)議的約束有效地減小了發(fā)生水平渠道沖突的可能性。
(二)秋樂公司在每年銷售季節(jié)開始前都要召開經(jīng)銷商會議，認真聽取經(jīng)銷商的意見和建議，討論并制定下個銷售季度銷售政策及價格。附 價格調(diào)查表”和秋樂種業(yè)經(jīng)銷商調(diào)查問卷”。通過充分溝通制定的政策，必然得到切實的執(zhí)行。政策相當于超級目標。整合時期的種業(yè)市場，中外種業(yè)白熱化的競爭隨處可見，樹立超級目標是團結(jié)渠道各成員的根本。超級目標也為協(xié)調(diào)垂直渠道沖突奠定了基礎(chǔ)。
(三)秋樂公司斥巨資引入了先進的編碼識別系統(tǒng)，每一袋種子都有唯一的防偽、防竄貨和區(qū)域編碼。對于低于公司統(tǒng)一經(jīng)銷價銷售或惡意竄貨 者，一經(jīng)查實，不予返利直至取消經(jīng)銷資格，有力維護了市場穩(wěn)定和正當經(jīng)營經(jīng)銷商的利益，為種子銷售創(chuàng)造了良好的渠道環(huán)境。
(四)秋樂公司在12個省市建立了14個加工、配貨中心，隨時、及時給經(jīng)銷商供貨。對于沒有設(shè)立加工或配貨中心的外省經(jīng)銷商，到鄭州加工中心 提貨，公司補貼其運費。秋樂公司降低了經(jīng)銷商的運輸成本和種子擠壓風險，讓利于經(jīng)銷商，提高了經(jīng)銷商的銷售積極性。
(五)秋樂公司鼓勵各級經(jīng)銷商有針對性的安排并召開公司重點推廣的品種的現(xiàn)場觀摩會，觀摩會費用雙方共同分擔，其中公司承擔部分，采取與銷量掛鉤上限控制的方法，公司業(yè)務(wù)人員配合經(jīng)銷商到鄉(xiāng)鎮(zhèn)講解和宣傳公司及種子。這更好的宣傳及推廣了秋樂”牌系列新品種，并充 分發(fā)揮了經(jīng)銷商宣傳秋樂”產(chǎn)品的主動性和積極性，使新品種的觀摩及推介會 的宣傳重心下移并深入到了終端經(jīng)銷商和用種戶。依靠這個政策，在同樣的市場環(huán)境下，公司在開封的銷量2008年比2007年同比增加30%。
(六)在品種之間的差別越來越小，同質(zhì)化程度越來越高的環(huán)境下，秋樂公司在保證種子質(zhì)量的前提下，逐步推廣差異化包裝。差異化包 裝不僅使自己的產(chǎn)品同競爭對手的產(chǎn)品區(qū)別開來，而且對擴大公司的市場占有率和品牌宣傳產(chǎn)生積極的意義。該政策2008年在東北試行后，給公司帶來的巨大效益。遼吉黑銷量2008年比2007年分別同比增加4、5.7和7.5倍。秋樂”在東北成了家喻戶曉的品牌。
四、解決種業(yè)渠道沖突
通過秋樂公司的實例可以總結(jié)到，解決渠道中的沖突，最好的方法只能是渠道成員之間尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的機制。為構(gòu)建一個良好的合作機制，雙方起碼應在以下三個方面進行全面的合作。
(一)信息共享。經(jīng)銷商更有優(yōu)勢來獲得各種信息，包括用種戶需求信息、種子 銷售狀況信息等。有時經(jīng)銷商只有將這些信息傳遞給企業(yè)，提醒其按要求做出改進處理，才能使信息真正得到利用。企業(yè)與經(jīng)銷商之間的信息共享機制是雙方合作的一個必不可少的方面，也是雙方應加以深入研究的重點。
(二)物流合作。激烈的競爭更加要求企業(yè)具備低成本的優(yōu)勢，而這一優(yōu)勢的獲 得現(xiàn)在很大程度上就取決于能否以最合理的路徑、最低廉的費用運送產(chǎn)品，這必然要求企業(yè)與經(jīng)銷商之間建立良好的聯(lián)系與溝通，共同針對種子特性選擇或規(guī)劃物流系統(tǒng)，保證最低廉的物流成本，擴大自己的利潤空間。
(三)風險共擔。風險職能本就是商業(yè)的職能之一，經(jīng)銷商應該承擔各種商業(yè)風 險，為生產(chǎn)和消費的持續(xù)進行提供保證。最重要的是，企業(yè)和經(jīng)銷商之間應該就資金風險建立起共擔風險的機制，制定合理的貨款支付制度，防止渠道中的任何一方出現(xiàn)資金鏈的斷裂，造成經(jīng)營上的風險。
全球化的市場環(huán)境下，種業(yè)競爭日益激烈。企業(yè)只有不斷的探索有效的解決渠道沖突的方法，不斷完善渠道建設(shè)，才能在機遇與挑戰(zhàn)并存的市場中強化競爭力，提高抗風險能力。
