互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人習(xí)慣戲謔自己過的是“狗年”——人長一歲，它要長七歲。衰老的速度即是對創(chuàng)新速度的要求，只有“快”才能跟上行業(yè)的變化。在這個不斷有人退場而后來者不斷追趕的行業(yè)里，騰訊QQ已經(jīng)積累8.5億月活躍用戶，而微信在三年時間內(nèi)就擁有超過3億用戶。馬化騰希望騰訊能夠像小公司那樣靈活地存在，但騰訊經(jīng)過十五年的高速增長已經(jīng)變成“大象”。大象要如何繼續(xù)跳舞？
2013年5月31日，《商學(xué)院》雜志帶著90位讀者，走進(jìn)了位于深圳的騰訊總部，一起探索騰訊的創(chuàng)新之源。
明天永遠(yuǎn)值得擔(dān)憂
“在很多人看來騰訊已經(jīng)很成功了，但我們不這么認(rèn)為?！彬v訊公關(guān)部助理總經(jīng)理張軍說，“不到20年的時間，雅虎就已經(jīng)不是主流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了，在它之后崛起的谷歌與亞馬遜紛紛超越了它，現(xiàn)在Facebook和Twitter的勢頭正勁。你永遠(yuǎn)不知道下一個增長點(diǎn)在哪里？哪個新企業(yè)會出現(xiàn)？這就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的魅力。相反，對已經(jīng)存在的企業(yè)來說，它也像一個‘詛咒’，你永遠(yuǎn)不知道你明天是否依然存在。所以，每一個騰訊人都有很強(qiáng)的危機(jī)感，我們每天都在思考下一步該怎么走?！?/P>
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品革命常常無法體現(xiàn)在賬面數(shù)字上，很多大公司在高速盈利的時候，其實(shí)已經(jīng)開始落后，如同今日賺得盤滿缽滿的蘋果，外界卻一致認(rèn)為它亟需一條新的出路；反之，那些看不到商業(yè)模式的小公司，則可能正在現(xiàn)金的爐灰中迎合了新的用戶喜好。
騰訊創(chuàng)立于1998年，在2000年以前都沒有盈利。關(guān)于創(chuàng)始人如何通過別的途徑賺錢來養(yǎng)活QQ的故事已經(jīng)為很多人熟知，然而時至今日，仍然會有很多人在面對一款產(chǎn)品的時候，想到的首先是“商業(yè)模式是什么”。“公司在創(chuàng)立之初，沒盈利的時候，老板要為明天發(fā)不發(fā)工資、服務(wù)器壞了有沒有錢再買一類的問題而發(fā)愁。在這種情況下，是賣掉公司還是繼續(xù)走下去？創(chuàng)意很多人都有，但是他們可能缺少堅持，會為了渡過當(dāng)下的困難將公司賣掉，等看到人家將它做大的時候，自己又覺得后悔?！睆堒娬f，“而馬化騰之所以沒讓這種情景發(fā)生在自己身上，因為他懂得不為眼前放棄長遠(yuǎn)，他一直相信，一款產(chǎn)品只要滿足用戶的需求，商業(yè)模式自然會出現(xiàn)?！?/P>
這意味著，騰訊在賺錢這件事上，自覺地放慢腳步，將關(guān)注和資源讓位于能給用戶帶來更多利益的產(chǎn)品。在“慢一拍”賺錢的價值觀之下，騰訊取得了超越大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速成長。
現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)將騰訊帶進(jìn)了另一個階段。2010年，當(dāng)時有好幾個部門同時在做與微信同類的產(chǎn)品，包括QQ通訊錄和Q信，內(nèi)部的競爭使得產(chǎn)品不斷演化創(chuàng)新，公司則通過對用戶反應(yīng)和使用端習(xí)慣的洞察而決定向哪個產(chǎn)品投入最多資源，最終微信團(tuán)隊，這支大部分成員來自QQ郵箱的團(tuán)隊在這場競賽中勝出。
張軍認(rèn)為，有限度地浪費(fèi)才能保證出現(xiàn)成功的、真正符合用戶需求的產(chǎn)品。同時，各個團(tuán)隊之間的資源分配和支持度，實(shí)際上也是與他們做出的產(chǎn)品相關(guān)。
在組織內(nèi)，起作用的往往是一些沒有明文規(guī)定的潛在規(guī)則。騰訊研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏說，在騰訊，能夠做出出人意料產(chǎn)品的團(tuán)隊會得到更多的空間和資源，她將這種規(guī)則稱之為“信用度”，信用度越高，管理層給團(tuán)隊的信任越多，大家得到的支持也就越多。在騰訊，這是人人心里都有數(shù)的事情。
快速創(chuàng)新管理
所有的創(chuàng)新都需要人來做，因此，新人如何融入創(chuàng)新的企業(yè)文化變得很重要。2007年，騰訊學(xué)院成立，學(xué)院助理總經(jīng)理呂英剛介紹，騰訊的新人會被一系列的培訓(xùn)和競賽快速地拉入創(chuàng)新的企業(yè)文化中。其中，“尋找騰訊達(dá)人”、“創(chuàng)意馬拉松”和“魔鬼訓(xùn)練營”是騰訊內(nèi)部非?；鸨娜齻€項目，分別針對社招新員工、全體人員和應(yīng)屆畢業(yè)生而設(shè)計。呂英剛為我們分別介紹了這幾個項目：
尋找騰通訊達(dá)人入職騰訊的新員工，除了常規(guī)的公司培訓(xùn)之外，還要自己去尋找公司里的達(dá)人，通過和他們聊天交流，了解公司的歷史、文化、制度和很多典故，聊完之后寫報告、分享，在公司的各種渠道里展示，這便是“尋找騰訊達(dá)人”的項目。從2010年開始，每年騰訊都有數(shù)千名新員工入職，每個人都會經(jīng)歷這個項目，面對面的溝通可以幫助他們盡快了解并融入公司。
創(chuàng)意馬拉松創(chuàng)意馬拉松”與Facebook的“黑客馬拉松”形式相近。以小團(tuán)隊（最多不超過十個人）為單位、圍繞一個主題、以自由的方式、在規(guī)定的時間進(jìn)行開發(fā)活動，參加者需要在33小時內(nèi)自由組建團(tuán)隊，進(jìn)行產(chǎn)品策劃和開發(fā)，最后向公眾展示作品或者產(chǎn)品原型，由專家評審評選出優(yōu)秀項目?！斑@是一件非常挑戰(zhàn)的事情。我們在項目開始的前一周收集初步創(chuàng)意，然后在周六的上午將團(tuán)隊召集在一起，讓提出創(chuàng)意的人現(xiàn)場去招兵買馬，組成團(tuán)隊，下午就開始開發(fā)，一直持續(xù)到星期天，期間不可以離開房間?！眳?/P>
英剛說，“開發(fā)結(jié)束后，由公司高管組成的現(xiàn)場評委會評選出獲勝團(tuán)隊。這是一個真正的馬拉松，對人的意志和體力都提出嚴(yán)酷的考驗。”
高壓之下，有很多應(yīng)屆畢業(yè)生在這個項目里脫穎而出，他們的投入度、組織能力和產(chǎn)品展示的能力會被反聵到所在部門，可能過一兩年之后，就能夠成長起來成為骨干力量、
呂英剛認(rèn)為，“創(chuàng)意馬拉松”的價值在于創(chuàng)意的激發(fā)和落地，并且在團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)上，嘗試使用在成熟的產(chǎn)品中不會用到的新技術(shù)，檢驗這些技術(shù)是否可以成為常用的開發(fā)語言。
魔鬼訓(xùn)練營 “魔鬼訓(xùn)練營”主要面對應(yīng)屆畢業(yè)生。與“創(chuàng)意馬拉松”相比，這個項目更看重解決實(shí)際業(yè)務(wù)中的具體問題，它的目的是為幫助應(yīng)屆畢業(yè)生用最快的速度掌握本崗位需要的實(shí)操專業(yè)知識、工作流程、合作方式，使畢業(yè)生能更快進(jìn)入實(shí)際工作狀態(tài)，能“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。它通過“面授課程+導(dǎo)師制+實(shí)戰(zhàn)項目”的組合，讓畢業(yè)生感受在壓力大、時間緊、資源不熟悉的情況下，通過將培訓(xùn)知識向?qū)嵅偌寄艿霓D(zhuǎn)化、團(tuán)隊合作、積極尋求資源等方法，完成自己所在部門的一個實(shí)際產(chǎn)品/功能模塊項目。
“以去年的一期為例，在8月底的一個周末晚上，我們進(jìn)行了團(tuán)隊的組建和破冰，讓報名的同學(xué)互相了解和認(rèn)識。然后在周六、周日安排密集的專業(yè)課程，課程之后的9月1號到10號，他們利用下班時間
做開發(fā)和產(chǎn)品的設(shè)計，9月11號進(jìn)行產(chǎn)品匯報。”呂英剛說?！斑@個項目是讓人先接受培訓(xùn)，再進(jìn)行快速地產(chǎn)出?！?/P>
無論哪種培訓(xùn)形式，我們看到的是騰訊對于速度的要求。有時候這些模擬并不比現(xiàn)實(shí)來得輕松。事實(shí)是，在騰訊從來沒有“延期”的概念，說好什么時候發(fā)布的產(chǎn)品，到時候必須要發(fā)布。研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏說，“這意味著員工從進(jìn)入騰訊的那一天起，就要學(xué)習(xí)納入到高速運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪中去，并且盡可能地與其他人撞出火花?！?/P>
創(chuàng)新的“潛”規(guī)則
在騰訊總部大樓二層的展示大廳里，最為顯眼的是巨型LED屏幕上模擬群星閃爍的“騰訊星云”，顯示QQ在全國的同時在線情況，從亮點(diǎn)密布的東南沿海城市到星星點(diǎn)點(diǎn)的西藏、新疆等地，每秒鐘數(shù)以萬計的上線、下線，整個圖景給人極大的震撼。
出人意料的是，這個創(chuàng)意并不是來自QQ團(tuán)隊。騰訊星云的創(chuàng)意來自于用戶研究與體驗設(shè)計部（以下稱CDC），結(jié)合技術(shù)部門和大數(shù)據(jù)的支撐，最終形成了這個產(chǎn)品，“騰訊的創(chuàng)意在于每個部門、每個人，無論做什么，只要創(chuàng)意有價值，就可以變成現(xiàn)實(shí)?！蓖蹙藓暾f。這是一個完全開放的創(chuàng)新機(jī)制，并不體現(xiàn)在規(guī)定和績效考核當(dāng)中，而是一種潛移默化地影響所有人的文化。
“做好產(chǎn)品是一種信仰。我們不是為了KPI在創(chuàng)新?！?王巨宏說，“在騰訊內(nèi)部有這樣一種文化，大家覺得你帶著幾十人甚至幾百人的團(tuán)隊做產(chǎn)品，總要有點(diǎn)新東西出來，如果別人問起你最近在做什么，說不出來新鮮的東西是很不好意思的，這就是文化的力量。”
當(dāng)然，在涉及到KPI的部分，原則還是很明確：如果業(yè)績提升，那么部門的預(yù)算就增加。而當(dāng)涉及到創(chuàng)新的空間和資源，軟性的信譽(yù)度就很重要。以微信團(tuán)隊為例，他們最初是做QQ郵箱的團(tuán)隊，QQ郵箱的隔空傳圖功能曾經(jīng)得到一個創(chuàng)新獎，雖然現(xiàn)在看來已經(jīng)是老掉牙的功能，但是正因為有過這個成績，再加上之前很火的漂流瓶，團(tuán)隊就建立了自己的信用，所以他們有機(jī)會來做新的項目。
說到底，事情做得越多就越突出，公司就會給予越多的資源。
在員工的激勵體系中，創(chuàng)新也占有一席之地。騰訊的微創(chuàng)新獎鼓勵日常的小的創(chuàng)新點(diǎn)；年度創(chuàng)新大獎則獎勵那些公司級別的有顛覆性的產(chǎn)品，微信是第一款獲得這一獎項的產(chǎn)品。
總之，創(chuàng)新在騰訊是一件“痛并快樂著”的事情。騰訊營造了非常開放的創(chuàng)新文化，每個部門都有思考產(chǎn)品的權(quán)力，用寬松的機(jī)制來鼓勵員工創(chuàng)新，但是寬松的同時也會出現(xiàn)一些不合人意的地方，比如產(chǎn)品本身的不完美?！拔覀儍?nèi)部也在討論這件事，如果流程卡得死一點(diǎn)，可能這種問題就不會發(fā)生，但是也把很多新東西卡死了，所以我們一直在開放和流程管控之間尋求一種平衡?！蓖蹙藓暾f。
另一方面，騰訊在鼓勵創(chuàng)新的同時，并不會忘記創(chuàng)新的目的所在——滿足用戶需求。騰訊CDC助理總經(jīng)理陳妍介紹，他們有一套成熟的獲取用戶需求的理論和方法，包括研究、觀察、詢問和測試，通過問卷調(diào)查、單個用戶訪談或者街頭攔訪，或者請用戶到公司來體驗新產(chǎn)品，將數(shù)據(jù)歸到后臺進(jìn)行統(tǒng)計和分析，最終得出用戶行為的研究成果，為研發(fā)團(tuán)隊的其它成員提供支持。
在騰訊CDC，他們會用“微趨勢”的研究方法，抓取各種評論里面的數(shù)據(jù)，用語義分析的方法看用戶對產(chǎn)品的評論情況，以及評論集中在哪些功能點(diǎn)以及用哪些詞語來評價產(chǎn)品，通過自己的系統(tǒng)進(jìn)行分析，整個過程不需要人工操作。即使在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)，這種分析手段仍然算得上領(lǐng)先。陳妍說：“我們會去發(fā)現(xiàn)PC、平板電腦和手機(jī)上不同的設(shè)計，使用什么樣的字體最好，還有色彩和使用場景的研究，所有這些都是使服務(wù)更有體貼的不可或缺的環(huán)節(jié)?！薄?/P>
在騰訊，用戶體驗并沒有硬性的評價標(biāo)準(zhǔn)，但是相應(yīng)的體系非常完善，他們內(nèi)部會常年監(jiān)測重要產(chǎn)品的滿意度、推薦度和口碑指數(shù)，掌握用戶體驗的核心數(shù)據(jù)。陳妍所在的部門會參與研發(fā)流程的設(shè)計、開發(fā)、測試以及運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)。除了基礎(chǔ)研究工作，他們會垂直分散到各個項目上，成為研發(fā)項目團(tuán)隊的一分子，績效考核也與研發(fā)團(tuán)隊合在一起進(jìn)行。
互動
“走進(jìn)騰訊”活動的現(xiàn)場互動環(huán)節(jié)，將整個活動推向了高潮。在場的90位《商學(xué)院》雜志的讀者踴躍提問，積極與嘉賓互動。騰訊公關(guān)部助理總經(jīng)理張軍、研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏、CDC助理總經(jīng)理陳妍參與了與讀者們的互動
讀者:在產(chǎn)品推出之后，騰訊是否會給自己設(shè)定一個盈利時間的期限？如何把創(chuàng)新的產(chǎn)品盡快商業(yè)化？
張軍：商業(yè)化有兩個前提，第一是不要過多地去干預(yù)用戶、不要對用戶的體驗造成傷害。第二，如果一個產(chǎn)品受到了戶的歡迎，一定可以找到一個通道，讓用戶在愉悅的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的體驗。所以我們一直不急于把微信商業(yè)化。QQ在初期也是如此。去年的時候有人問過Pony（馬化騰），說一款產(chǎn)品的沒有盈利和商業(yè)模式，到底是砍掉還是繼續(xù)往前走？Pony的回答很有意思，他說他從來不關(guān)心一款產(chǎn)品什么時候盈利，相反關(guān)心的是一款產(chǎn)品為什么會成功。比如，一款產(chǎn)品很快賺錢了，該不該扶持這款產(chǎn)品呢？很多人覺得該扶持。但是他會先去問產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是否知道這款產(chǎn)品為什么能賺錢，如果負(fù)責(zé)人都不知道它為什么能夠賺錢，那這款產(chǎn)品是沒有生命力的，成功只是偶然，不具有可比性和延續(xù)性。反之，如果一款產(chǎn)品雖然沒有賺錢，但是用戶喜歡，良性成長，即使一直沒有盈利，公司也會堅持下去。商業(yè)化只是水到渠成的一個結(jié)果而已。
讀者:騰訊每一款推到客戶手中的產(chǎn)品，背后是由幾個或者是幾十個團(tuán)隊競爭來的。騰訊內(nèi)部有幾萬個小團(tuán)隊，那內(nèi)部的平衡是怎么做的。包括產(chǎn)品如何審核，什么時候可以上線？中間要投入多少團(tuán)隊？
王巨宏：開放的創(chuàng)新機(jī)制和避免資源浪費(fèi)之間一定有矛盾的關(guān)系。我們內(nèi)部有一個平衡：你經(jīng)常做出靠譜的產(chǎn)品，試錯的成功率會高，給你增加資源的比例可能就高一點(diǎn)；如果你的成功率低，那就可能要砍一些。騰訊的業(yè)務(wù)線非常長，不同業(yè)務(wù)會有不同要求，每一個團(tuán)隊也是這樣操作?？偛棉k公室對事業(yè)群，事業(yè)群對每個部門的總經(jīng)理都是這樣要求，如果你靠譜，就多給你一些試錯的“容量”，但是這個容量不是沒有限制的。比如可能你需要兩個人，總經(jīng)理能調(diào)出4個人來給你做，6個人就不可能了，因為還是有KPI要完成。
在騰訊，想做一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，難上加難。在騰訊不用擔(dān)心產(chǎn)品出來之后上的用戶數(shù)，只要平臺肯幫你推，用戶數(shù)一定可以上得去，但是難就難在上去之后怎么保證不掉下來。所以騰訊在內(nèi)部有一個機(jī)制，要靠自己的力量做到百萬、千萬級別，用戶和口碑都起來了，公司就會給你用這個平臺，所以小產(chǎn)品剛出來是沒有平臺的，和創(chuàng)業(yè)公司面對一樣的困境，必須自己證明給公司看，說服其它的團(tuán)隊跟自己合作，才有可能利用騰訊的平臺。所以，我們是通過這樣一種看上去柔性的規(guī)則來進(jìn)行內(nèi)部的控制。
讀者:我感覺騰訊的創(chuàng)新大部分是以QQ產(chǎn)品為主軸，都是為了增加QQ本身的黏度，這些微創(chuàng)新和微信那種顛覆式的創(chuàng)新有什么聯(lián)系？
陳妍：騰訊和百度、阿里巴巴不太一樣的地方，就是騰訊最豐富的財富在于關(guān)系鏈。QQ是關(guān)系鏈中的一個環(huán)節(jié)，可以說我們大部分的產(chǎn)品的開發(fā)和推廣都是圍繞著關(guān)系鏈。只要產(chǎn)品上到QQ平臺，不用擔(dān)心沒有大量用戶，正因如此，我們才不能因為有這張關(guān)系網(wǎng)而隨便地推一些東西給用戶，這樣就會變成一個很差的廣告平臺，所以我們在進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的時候，會考慮到它為我們整個關(guān)系鏈的增值有沒有貢獻(xiàn)，如果沒有，就要走另外的渠道。所以你看到的的確是以關(guān)系鏈為核心的產(chǎn)品居多，而微信是另外一個關(guān)系鏈成長的環(huán)節(jié)，它與QQ其實(shí)是并行的關(guān)系。
