顛覆別人是創(chuàng)新，顛覆自己是持續(xù)創(chuàng)新，阻止別人顛覆自己就開始傳統(tǒng)了。
這有點(diǎn)像法國(guó)大革命時(shí)期和中國(guó)的20世紀(jì)初，很多人打著革命的旗號(hào)，革了別人的命，最后又被別人革命了。
不是說現(xiàn)在是一個(gè)顛覆與迭代的時(shí)代嗎？果真如此，每個(gè)顛覆者在新顛覆者面前，很快就傳統(tǒng)了，除非自己能夠持續(xù)顛覆自己。
現(xiàn)在的顛覆者就面臨下列困境：到底是持續(xù)顛覆自己，還是鞏固顛覆的成果。這就是創(chuàng)新與傳統(tǒng)的分界。
質(zhì)疑之處，往往是顛覆的起點(diǎn)
現(xiàn)代創(chuàng)新，見效最快的是技術(shù)和手段的創(chuàng)新，因?yàn)榧夹g(shù)和手段能夠給消費(fèi)者帶來即時(shí)利益，從而形成市場(chǎng)。
比如谷歌的搜索技術(shù)、蘋果的智能手機(jī)，這是技術(shù)方面的創(chuàng)新，迅速形成了市場(chǎng)，給消費(fèi)者帶來巨大的利益。
淘寶和小米，在產(chǎn)品形態(tài)上，他們最初都是模仿者，但他們?cè)诜椒ㄊ侄紊蟿?chuàng)新了。
淘寶最初模仿E-bay，但實(shí)行免費(fèi)，給消費(fèi)者帶來了利益，也快速開拓了市場(chǎng)；小米避開傳統(tǒng)渠道，實(shí)行低價(jià)策略，山寨的價(jià)格買了個(gè)品牌手機(jī)，又趕上了社會(huì)化營(yíng)銷的“臺(tái)風(fēng)口”，想不上天都難。
很多傳統(tǒng)人對(duì)此不屑，但不能否認(rèn)他們確實(shí)在做創(chuàng)新。很多時(shí)候，創(chuàng)新就在那些擁有資源者不屑的眼光中起來的。如果不是這些人的不屑，以他們擁有的資源，哪里能輪到那些創(chuàng)新者呢？正是強(qiáng)者的不屑，讓弱者有了機(jī)會(huì)。世界的輪回，往往是這樣開始的。
對(duì)阿里和小米，現(xiàn)在還有強(qiáng)大的質(zhì)疑聲，這有點(diǎn)詭異。質(zhì)疑往往是因?yàn)椴环?，這成了抱守傳統(tǒng)的最后顏面。
說實(shí)話，我曾經(jīng)也是眾多質(zhì)疑者之一。不過，我現(xiàn)在的心態(tài)是少質(zhì)疑，多學(xué)習(xí)。質(zhì)疑，可能說明我們沒看懂。沒看懂，可以在私密場(chǎng)合討論，少在公眾場(chǎng)合議論。公眾場(chǎng)合的討論，質(zhì)疑很容易被理解成反對(duì)。
每次顛覆，都是一次更加開放
在討論小米和阿里之前，先看看其他幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)在忙啥。
以蘋果的能力和影響力，它幾乎能進(jìn)入所有它想進(jìn)入的IT領(lǐng)域，但蘋果沒有這樣做。它一直在做一件事：不斷顛覆自己，永遠(yuǎn)讓別人成為跟隨者。即使進(jìn)入了新領(lǐng)域，如果沒有顛覆性的產(chǎn)品，也不會(huì)為了趕時(shí)間，倉(cāng)促推出一個(gè)新品。
以谷歌的資源，它可以圍繞搜索引擎構(gòu)筑一個(gè)“生態(tài)鏈”，把所有對(duì)手屏蔽在外，但谷歌在“X實(shí)驗(yàn)室”竟然在做一些匪夷所思所思的創(chuàng)新，其難度甚至超出了神話的想象。谷歌的“X實(shí)驗(yàn)室”將是很多行業(yè)的災(zāi)難，因?yàn)樗皇莿?chuàng)新一項(xiàng)技術(shù)，一個(gè)產(chǎn)品，而是顛覆一個(gè)行業(yè)。這是一個(gè)全新的顛覆。
相反，微軟在干什么？
比爾·蓋茨很有危機(jī)感，甚至在IT的所有技術(shù)方向上都有押寶，也收購(gòu)了很多創(chuàng)新企業(yè)，但不能否認(rèn)的事實(shí)是：微軟近期被邊緣化了。
對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，微軟曾經(jīng)最厲害的一招不靈了。從網(wǎng)景開始，微軟用“捆綁”（即免費(fèi)）這一招打壓了多少對(duì)手，而現(xiàn)在的創(chuàng)新可能恰恰就是從免費(fèi)開始的。
從上述案例中，我們總結(jié)出現(xiàn)代創(chuàng)新企業(yè)有兩個(gè)典型標(biāo)志：顛覆和開放。
顛覆，既包括顛覆別人，也包括顛覆自己，其實(shí)最重要的是持續(xù)顛覆自己。
開放，就是不要設(shè)想通過構(gòu)筑壁壘來阻止別人來顛覆自己，當(dāng)你把注意力放在構(gòu)筑壁壘時(shí)，你的方向已經(jīng)錯(cuò)了。
在顛覆上投放資源，還是在阻止被別人顛覆上投放資源，從而確保自己的顛覆有更長(zhǎng)的收獲期，或者不用顛覆也能持續(xù)收益。衡量這個(gè)問題的標(biāo)志就是開放。
沖到了風(fēng)口頂端的小米在忙啥？
如果雷軍說小米的產(chǎn)品有多好，有多少創(chuàng)新，甚至講極致，這是自夸。好在做營(yíng)銷的，都曾經(jīng)自夸過。沒這份自信，現(xiàn)在還真不敢做企業(yè)?？纯此^的互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，都有很強(qiáng)的表演欲。
在馬云已經(jīng)成功做大了阿里系后，小米還趕上了機(jī)會(huì)，站在了“臺(tái)風(fēng)口”，雷軍確實(shí)不容易。想砍掉流通商的企業(yè)太多了，從20世紀(jì)的美國(guó)開始，“批發(fā)商無用論”的聲音一直沒有停過，但都沒有做到。
小米何以能夠砍掉流通環(huán)節(jié)呢？
這就是“臺(tái)風(fēng)口”出現(xiàn)了，這個(gè)“臺(tái)風(fēng)口”就是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。不是說互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷是“去中心化”的嗎？既然是去中心化的，那么說意味著從此沒有一呼百應(yīng)的媒體了。然而，現(xiàn)在的小米恰恰是一呼百應(yīng)，根本就沒有去中心化，雷軍現(xiàn)在就是中心，甚至中心化到了這樣的地步：雷軍說一句不痛不癢的話，馬上就能見諸主流媒體。
雷軍的慶幸在于：一不小心引爆了互聯(lián)網(wǎng)。從社區(qū)內(nèi)傳播，引爆到互聯(lián)網(wǎng)之外的傳播。雷軍干的是喬布斯早就干過的事。
但雷軍干的事，又是小概率事件，有了雷軍，就很難有雷軍第二。每年都有幾個(gè)人成為風(fēng)云人物，但不知道會(huì)是誰。既要看能力，也要看運(yùn)氣。
說這些，絲毫沒有貶低小米的意思，只是想說明到底雷軍站在什么樣的“臺(tái)風(fēng)口”，以至于“豬上天了”。
上面這些，小米總體來說還是創(chuàng)新的，這個(gè)創(chuàng)新是從否定別人開始的。
小有所成之后，小米最近在干什么呢？從手機(jī)開始，小米最初是做手環(huán)、路由器、小米盒子、耳機(jī)、移動(dòng)電源、隨身Wi-Fi、鑰匙扣這類小玩意兒，大致有幾十項(xiàng)，主要為粉絲服務(wù)的，這很正常。
但問題是小米最近推出了很多新品類，包括空氣凈化器、小米電視，甚至還有傳說中的小米汽車，每推出一個(gè)新品類，都是一個(gè)新話題。
恰恰從此開始，小米開始傳統(tǒng)了。
小米在重走凡客的老路
讓我們回顧一下凡客誠(chéng)品的經(jīng)歷吧，因?yàn)槔总娊o凡客開過處方。
凡客最初也是只推一個(gè)品類，即襯衫，因?yàn)橐r衫簡(jiǎn)單，便于初期那些不熟悉網(wǎng)上購(gòu)物的人選擇。因?yàn)橐r衫的成功，凡客后來幾乎什么都做，甚至賣起了拖把。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。
凡客最初是顛覆者，后來傳統(tǒng)了。雷軍想把凡客拉回最初的顛覆狀態(tài)。凡客創(chuàng)始人陳年，現(xiàn)在逢人就講產(chǎn)品，但估計(jì)聽的人不多了，因?yàn)榉部偷墓适乱呀?jīng)失去了傳播價(jià)值，這與陳年把產(chǎn)品做得有多好沒有太大的關(guān)系。
曾經(jīng)站在“臺(tái)風(fēng)口”的凡客，現(xiàn)在總也找不到“臺(tái)風(fēng)口”了。
一個(gè)人，兩次都能夠站在臺(tái)風(fēng)口，難道上天真的這么眷顧這個(gè)人？?jī)蓚€(gè)小概率事件，幾乎就是不可能。
小米最近在做的事，恐怕與凡客曾經(jīng)有點(diǎn)相似，就是在走向傳統(tǒng)。小米曾經(jīng)是專注的，但現(xiàn)在不專注了。
因?yàn)樾∶鬃龃罅?，要立即回答兩個(gè)問題：一是怎么守住成果，二是怎么擴(kuò)大戰(zhàn)果。
怎么守住成果呢？雷軍擔(dān)心，“小米手機(jī)遲早會(huì)被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業(yè)，通過對(duì)周邊產(chǎn)品投資，增加對(duì)手機(jī)的黏性。這就是所謂的生態(tài)圈理論。只要進(jìn)入這個(gè)思路，小米就傳統(tǒng)了。
生態(tài)圈理論，說白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業(yè)了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。解決辦法不是從主業(yè)入手，而是從增強(qiáng)黏性入手。
怎么擴(kuò)大戰(zhàn)果呢？就是利用已經(jīng)建立的平臺(tái)做多品類，從而迅速“擴(kuò)大戰(zhàn)果”，這個(gè)思路換個(gè)角度也叫資源變現(xiàn)。
在傳統(tǒng)思維里，這很正常，甚至就是人的本能所決定的，不需要什么理論支撐。
凡客就是這樣從顛覆者變得傳統(tǒng)的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業(yè)眾多，今天的變現(xiàn)沒有困難。
但是當(dāng)凡客急于“擴(kuò)大戰(zhàn)果”時(shí)，別人卻在創(chuàng)新。
很多人事后認(rèn)為，凡客出問題，是因?yàn)楫a(chǎn)品類別太多，質(zhì)量出問題了。這當(dāng)然是“歸罪”最簡(jiǎn)單的方式。其實(shí)真正的問題是：當(dāng)別人在顛覆時(shí)，凡客既沒有顛覆自己，也沒有顛覆別人。
當(dāng)顛覆不斷發(fā)生時(shí)，你沒有顛覆自己，別人就會(huì)來顛覆你。主業(yè)出現(xiàn)問題，周邊產(chǎn)品黏性再?gòu)?qiáng)，也難擋顧客離開。
小米現(xiàn)在推出新品的速度，與諾基亞何其相似。幾個(gè)月就推出一個(gè)新品，能有多少創(chuàng)新？所謂的“快”，有時(shí)候不是快速創(chuàng)新，而是資源快速變現(xiàn)。
以我的判斷，小米通過“去中心化”的口號(hào)，把自己變成中心的能力在下降。小米做的品類再多，也只能短期增加銷量，增加影響力越來越難。
小米砍掉渠道的模式，最初是創(chuàng)新，現(xiàn)在是“新常態(tài)”，比如華為的榮耀系列手機(jī)也在這么做。新模式的紅利期大約只有3年。新模式的紅利期結(jié)束之日，就是下一輪新模式的顛覆之時(shí)。
阿里為何變得傳統(tǒng)？
阿里系無疑是過去一輪創(chuàng)新與顛覆的最大受益者。我之所以說他也開始傳統(tǒng)，主要基于下列兩個(gè)原因。
首先，阿里系不是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它在創(chuàng)新后回歸了傳統(tǒng)的做法，即封閉自己，而不是向社會(huì)開放。
阿里系已經(jīng)成為世界最大的電商平臺(tái)，但這個(gè)電商平臺(tái)有賴于一個(gè)封閉的系統(tǒng)，即阿里獨(dú)立的搜索引擎，以及這個(gè)搜索引擎所帶來的流量。比如，如果從百度能夠搜索淘寶，馬云的生意就難做了。阿里的主要收入來源，就是流量引導(dǎo)與流量變現(xiàn)。
這樣排他性的做法，從技術(shù)層面、道德層面都沒有錯(cuò)。關(guān)鍵是，這是一個(gè)封閉的做法，這是一個(gè)保守自己成果的做法。
在迭代性技術(shù)面前，這樣封閉的堡壘遲早會(huì)被攻破。
其次，阿里系的版圖在不斷擴(kuò)張，它又進(jìn)入了傳統(tǒng)企業(yè)的思維。
“阿里系”的版圖也在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷延伸：電商、社交、音樂、視頻、移動(dòng)通信、在線旅游、地圖、打車拼車、瀏覽器、存儲(chǔ)、游戲、物流，甚至還有很多關(guān)聯(lián)度很低的領(lǐng)域，如基金、保險(xiǎn)、擔(dān)保、教育培訓(xùn)、文化傳媒、零售賣場(chǎng)、金融服務(wù)。
可以預(yù)期，這樣的清單還會(huì)無限延伸。
馬云給了它的商業(yè)版圖一個(gè)形象的說法：生態(tài)系統(tǒng)。
他認(rèn)為，任何一個(gè)“帝國(guó)”都有倒臺(tái)的時(shí)候，但“生態(tài)系統(tǒng)”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的話。
馬云錯(cuò)了。建立生態(tài)系統(tǒng)，只能加大生態(tài)系統(tǒng)滅亡的難度，如果主體核心倒了，生態(tài)系統(tǒng)也就廢了。
傳統(tǒng)企業(yè)也是有生態(tài)系統(tǒng)的，即使不是單個(gè)建立的生態(tài)系統(tǒng)，也會(huì)自然形成生態(tài)系統(tǒng)。這是必然規(guī)律。
想當(dāng)年，索尼為了支持硬件發(fā)展，也想到了做內(nèi)容，增加黏性。為此，不惜收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞電影公司。但后來不僅內(nèi)容沒做好，主業(yè)也沒能被挽救。
大而不倒：還值不值得念想？
現(xiàn)在是全球商業(yè)系統(tǒng)被顛覆的初期，多數(shù)顛覆者，表面看是顛覆者，骨子里卻是傳統(tǒng)的；技術(shù)上是顛覆的，思路上是傳統(tǒng)的。
在顛覆與迭代面前，任何想建立產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)系統(tǒng)增加壁壘的做法，短期有效，長(zhǎng)期無效。這都是傳統(tǒng)企業(yè)的做法。傳統(tǒng)企業(yè)有一個(gè)說法，因?yàn)樘蠖鵁o法倒下（too big to fall），但在顛覆與迭代面前，誰腦子里冒出這個(gè)想法，就進(jìn)入傳統(tǒng)了。
在顛覆與迭代面前，任何防守的價(jià)值都不大，所以，開放變得非常重要。凱文·凱利說：顛覆來自邊緣。如果他的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，那么越是來自邊緣的，就越是無法預(yù)測(cè)和阻止的。
利用資源優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑壁壘，加強(qiáng)防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。這樣的思路是典型的傳統(tǒng)思維?，F(xiàn)代顛覆者，旁邊有大量的PE、VC和IPO等著，創(chuàng)新企業(yè)可以不必經(jīng)歷資本原始積累而迅速爆發(fā)，螞蟻瞬間變大象，大象瞬間倒下，這也是新常態(tài)。
谷歌的拉里·佩奇最近接受采訪時(shí)說，霸主級(jí)的科技公司會(huì)走向衰敗。這給我們一個(gè)啟示，產(chǎn)品會(huì)被顛覆，品類會(huì)被顛覆，行業(yè)會(huì)被顛覆，一切都處于被顛覆過程中。
在顛覆面前，傳統(tǒng)思維是：規(guī)模做大，扼殺小企業(yè)；生態(tài)系統(tǒng)做復(fù)雜，扼殺缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)；壁壘筑深，讓顛覆者難以跨越。說白了，就是利用資源優(yōu)勢(shì)。
怎么判斷顛覆性企業(yè)變得傳統(tǒng)？我有一個(gè)標(biāo)志：如果把資源用于持續(xù)顛覆，這是創(chuàng)新的；如果把資源用于構(gòu)筑顛覆壁壘，就是傳統(tǒng)的。
傳統(tǒng)企業(yè)有沒有“不倒術(shù)”？
聯(lián)想所在的PC是傳統(tǒng)的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是傳統(tǒng)的。按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經(jīng)很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。這是我所見柳傳志對(duì)投資公司的最新定位。
任正非最近更是倡導(dǎo)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，這是對(duì)華為集團(tuán)化作戰(zhàn)的補(bǔ)充。因?yàn)槿握且呀?jīng)意識(shí)到，雖然創(chuàng)新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。
海爾張瑞敏提倡的“每個(gè)人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”，是不是也是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造呢？海爾未來的中心，或許正是來源于現(xiàn)在的“個(gè)人SBU”。
華為最初就是個(gè)國(guó)外程控交換機(jī)代理商，它在技術(shù)上的攻堅(jiān)與在消費(fèi)層面的適應(yīng)，兩者結(jié)合得都很好。
現(xiàn)在關(guān)于小米和馬云的爭(zhēng)議較多，關(guān)于聯(lián)想的質(zhì)疑也很多，但關(guān)于華為的質(zhì)疑為什么很少？
因?yàn)槿A為在缺乏資源時(shí)，在做核心資源的投入；擁有資源時(shí)，再做更大的投入。華為做手機(jī)已經(jīng)很晚了，但它在芯片、操作系統(tǒng)的投入，無人敢比。即使以互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，華為也敢把榮耀獨(dú)立出來，擺脫價(jià)格戰(zhàn)，敢做附加值。
這才是正道，這樣的作為，永不傳統(tǒng)。
