近來業(yè)界關(guān)于績效管理變革的消息不斷，眾多公司（埃森哲、微軟等）陸續(xù)廢除績效強(qiáng)制比例分布，連GE 也放棄了以往每年篩選排名最后10%并淘汰的管理方式。
結(jié)合當(dāng)前HW績效管理的現(xiàn)狀，談?wù)勎覍冃Ч芾砉ぷ鞯膸c(diǎn)思考。
（一）績效管理是績效評估的工具，還是人才發(fā)展的工具？
北歐工作四年多，一個(gè)很大的感受是西方公司的管理是人性化、有溫度的，CEO可以不設(shè)獨(dú)立辦公間，而坐在員工中間；會(huì)議可以在廚房以輕松的碰撞和討論；集團(tuán)高層可以給多年在食堂忙碌的師傅親筆寫一封生日賀卡……
一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)散發(fā)著人性的關(guān)懷，也形成了雇主和雇員之間無形的紐帶。平等、信任、開放的組織文化也更有利于激發(fā)人的創(chuàng)意和潛能。
我覺得績效管理應(yīng)該是基于人性的管理，人性的基本需求是被尊重、被傾聽、被理解和參與感。
社會(huì)主義共同富裕的目標(biāo)很遙遠(yuǎn)，但初級階段只需要一部分人先富起來，同樣我們談績效管理激發(fā)員工潛能，達(dá)到組織和個(gè)人雙贏的終極目標(biāo)也很遠(yuǎn)大，但初級的目標(biāo)可能只需要提升員工的感受，的以從辦公區(qū)清早的一句“Good morning”，下班前的一句“Good job”開始，改變本身不難，難的是否真正“走心”了。
我們某位主管的一句話講的很好，我們的主管把花在客戶身上的一半精力和心思花在員工身上，績效管理可能會(huì)前進(jìn)一大截。
我認(rèn)為當(dāng)前兩個(gè)問題比較突出：
1、人才管理上，過分依賴物質(zhì)激勵(lì)，缺乏對人才其他訴求的關(guān)注
我們當(dāng)前的人才識(shí)別與分類、賽馬排名、項(xiàng)目獎(jiǎng)發(fā)放等，目的都是將干的好的跟干的差的區(qū)別開來，這本身并沒有錯(cuò)，但過度的關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注員工的成長和感受，就會(huì)走向一個(gè)極端，就是“你給我出活，我就給你發(fā)錢，干的越多，就給你發(fā)更多的錢，你不給我賺錢，你就可以走人了”。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才是最重要的生產(chǎn)資料，很多主管對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，員工加入華為，一是想好的回報(bào)，二是想好的成長。而歐洲的人才在面臨雇主選擇時(shí)，“人際和文化”、“創(chuàng)造性的工作環(huán)境”等軟因素所占的比重越來越大。
當(dāng)主管只擅長績效排名和發(fā)錢，而不關(guān)注員工發(fā)展的訴求、文化的訴求，不關(guān)注自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升，面對未來的人才爭奪戰(zhàn)，我們勝算幾何？
2、 我們更愿意相信人才是打出來的，從而忽略了人才培養(yǎng)基礎(chǔ)體系的建設(shè)
我們當(dāng)前的績效管理更多是用來度量和應(yīng)用的，我們希望通過度量，給績效優(yōu)秀的員工更多的機(jī)會(huì)，從而營造千軍萬馬上戰(zhàn)場的氛圍。
這本身也沒有錯(cuò)，但近年來隨著公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，一些基礎(chǔ)能力的建設(shè)往往落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，“學(xué)中干、干中學(xué)”往往變成“誰行誰上”、“重賞之下必有勇夫”。年初代表處XXX一個(gè)本地渠道經(jīng)理入職，想找一些業(yè)務(wù)培訓(xùn)材料，發(fā)現(xiàn)除W3上的一些案例和材料，我們手中的積累并不多。
帶著員工見了幾次客戶，主管便反饋這人不行，沒過兩月，就想啟動(dòng)末位清理了。很多時(shí)候鑒于北歐裁員的難度，最終往往是公司支付一筆賠償金，雙方一拍兩散。
不關(guān)注人的培養(yǎng)，如何能夠共贏？不注重提升員工的能力，如何實(shí)現(xiàn)本地化？不加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，如何能夠提升我們的雇主品牌呢？
埃森哲的主管在績效輔導(dǎo)中，對于員工的繼任計(jì)劃是真的扎扎實(shí)實(shí)在做，Aker solution在員工的職業(yè)規(guī)劃和能力提升方面，每年都有固定的預(yù)算，主管也會(huì)認(rèn)真的和員工探討。這些錢可能只占我們MIA的小部分，但激勵(lì)效果卻會(huì)很明顯。
簡言之，用心激勵(lì)，而非用“薪”激勵(lì)。評價(jià)員工更要發(fā)展員工，或許是我們績效管理下一步該走的路。
（二）績效管理流程、模板、能力的進(jìn)一步思考
1、模板和流程的規(guī)范和遵從真的會(huì)帶來高績效團(tuán)隊(duì)么？
當(dāng)前我們的績效管理工作，更多在關(guān)注流程和工具本身。如PBC上傳及時(shí)率、PBC模板規(guī)范性、自評完成率。。。IBM將PBC模板賣給了我們，但其實(shí)自己并不用。
ZJ曾說過IBM的PBC模板很簡單，但他們的主管會(huì)花很長時(shí)間對目標(biāo)進(jìn)行發(fā)散和討論，當(dāng)離開會(huì)議室時(shí)，需要在系統(tǒng)中上載的內(nèi)容只有簡單幾條，但三個(gè)對齊已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，這會(huì)不會(huì)才是高水平的績效溝通？目標(biāo)承載在腦袋和行動(dòng)中，比我們Upload在PBC平臺(tái)中，半年看一次要更好？
想一想，海底撈的員工并沒有一套完美的PBC，也不見得考核流程有多規(guī)范，但每一個(gè)去過海底撈的人都會(huì)感受到員工很投入很快樂，在用心服務(wù)客戶，事成人爽，這應(yīng)該就是我們績效管理工作追求的效果吧。
為什么我們催促主管按時(shí)提交PBC那么難，原因就是因?yàn)楹芏嘀鞴苷J(rèn)為PBC沒有用，業(yè)務(wù)目標(biāo)變化太快，不確定因素太多，計(jì)劃跟不上變化時(shí)，把計(jì)劃做的越周密、步驟越詳細(xì)，對戰(zhàn)斗的勝利反而是拖累。
未來班長的戰(zhàn)爭是高度授權(quán)的組織形態(tài)，如果空投到阿富汗的特種部隊(duì)出發(fā)前都要制定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃和思路，規(guī)定好Smart化的考核指標(biāo)，想清楚各種風(fēng)險(xiǎn)防范措施等。。。這仗還要不要打了？本拉登突然出現(xiàn)，是要向總部匯報(bào)，還是直接擊斃？如果選擇與當(dāng)初制定的計(jì)劃不同，要不要停下來，刷新一下PBC再前進(jìn)？
PBC結(jié)果溝通為什么會(huì)有員工不滿意？很多時(shí)候是因?yàn)榭己说膬?nèi)容和PBC本身不一致，這種不一致沒有在日常溝通、輔導(dǎo)中化解和澄清，管理矛盾的不斷累積就會(huì)在最后一刻觸發(fā)，體現(xiàn)到結(jié)果上就是績效管理有效性得分的下滑。
很多主管有效性排名倒數(shù)感到委屈，說我花了一個(gè)小時(shí)跟他溝通PBC，為啥他還不滿意。理由可能很簡單，一是他沒有感受到你的關(guān)愛和信任，二是目標(biāo)和考核發(fā)生了脫節(jié)。
那么，留給我們的問題是，績效管理的工具到底要不要，流程要不要遵守，我心中的答案是，當(dāng)然要，但不要針對過程和工具做太多的評價(jià)，給主管一定的空間，績效管理只以成?。ńY(jié)果/效果）論英雄。過程亂點(diǎn)沒啥關(guān)系，只要團(tuán)隊(duì)士氣高昂，充滿活力，我們就認(rèn)為這是一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，就認(rèn)為主管的績效管理就做的好。
想想改革開放前30年，每個(gè)人都想成功，人人都在追求自己想要的東西，都在講拼博、奮斗，充滿了價(jià)值創(chuàng)造的能量，雖然過程很亂，但中國經(jīng)濟(jì)有了30年的高速增長。
田濤老師也說：活力是組織之魂，墮怠是組織之癌。我們要打造一支高績效團(tuán)隊(duì)，唯有不斷激發(fā)組織的活力。
二、提升主管的績效管理能力，我們能做什么？
績效管理是管理工作的核心，提升主管的績效管理能力，個(gè)人覺得，我們要抓兩點(diǎn)：度量和賦能。
1、找到績效管理度量的方法，利用可獲取的數(shù)據(jù)建立起績效管理工作的儀表盤。
（1）抓績效管理工作應(yīng)該“以終為始”。如前所述，從結(jié)果出發(fā)，廣告好不好主要看療效。規(guī)程很規(guī)范，每次都提前交作業(yè)的主管，如果團(tuán)隊(duì)中怨聲載道，也是一個(gè)不稱職的主管。
抓績效管理代表處要有更多的思考。統(tǒng)一對績效管理的認(rèn)識(shí)、發(fā)布衡量主管績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，一手抓晾曬，一手抓賦能。代表處的積極性發(fā)揮不出來，單純靠機(jī)關(guān)/區(qū)域來驅(qū)動(dòng)的工作多半會(huì)流于形式。
（2）抓績效管理需要度量在平時(shí)?？冃Ч芾碛行缘恼{(diào)查無疑是一個(gè)很好的度量手段，但想要在短期內(nèi)看到進(jìn)步，還是要把度量做到平時(shí)，如骨干員工月度訪談、HR參加項(xiàng)目例會(huì)等等。老中醫(yī)靠望聞問切，HRBP也類似，多聽多問多看，總會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。
（3）抓績效管理需要對后進(jìn)主管結(jié)果應(yīng)用。昨天跟一個(gè)Avaya過來的本地員工聊天，他的一個(gè)很明顯感受，華為的考評都是自上而下的，但Avaya也有自下而上的評價(jià)和打分，對于得分很低的主管，是要被問責(zé)的。
沒有度量，就沒有區(qū)分，沒有區(qū)分，就很難有獎(jiǎng)懲和改進(jìn)。如何設(shè)定對主管/組織績效管理好快的度量標(biāo)準(zhǔn)，值得每一個(gè)HR從業(yè)人員的思考。
2、加強(qiáng)對主管的績效管理賦能，是HRBP專業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。
記得幾年前聽到有業(yè)務(wù)線人員說，說標(biāo)紅、加粗、抄送領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是HR工作的三大法寶。。這當(dāng)然是句玩笑話，但也會(huì)帶給我們一些思考。如果只度量和通報(bào)，恐怕HRBP和管理團(tuán)隊(duì)友誼的小船會(huì)說翻就翻。
管理科學(xué)轉(zhuǎn)變?nèi)说囊庾R(shí)，改變?nèi)说男袨?，固化成為?xí)慣，是一個(gè)過程，需要不斷思考和實(shí)踐。除了區(qū)域的FLMP外，代表處需要組織更多的研討，提供各種實(shí)用的工具和方法，反復(fù)操練，才能逐步提升主管的績效管理能力。
（三）績效管理如何應(yīng)對“班長的戰(zhàn)爭”
1、艱苦奮斗之余，可否營造“Have fun at work!”的氛圍
Google在人才引進(jìn)時(shí)重點(diǎn)選拔“創(chuàng)意精英”，所謂的創(chuàng)意精英就是認(rèn)為大家來到Google是在創(chuàng)造一個(gè)事情，而不僅僅是為了養(yǎng)家糊口混日子，當(dāng)出現(xiàn)困難時(shí)，不會(huì)去問這事歸你，還是歸我。這才有了5個(gè)廣告部門員工利用周末時(shí)間，解決了Google的關(guān)鍵詞排序的算法Adwords廣告體系的算法，為Google創(chuàng)造了數(shù)以千萬美金的收益。
或許，我們在宣傳艱苦奮斗之余，也應(yīng)該嘗試著讓員工感受到工作本身所帶來的樂趣，這或許在歐洲更為重要。這種嘗試或許很難，也可以很簡單，中國好聲音告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的教練要多從身份、價(jià)值觀的邏輯層次入手，多問問“你的夢想是什么”“你希望五年后成為什么樣的人”，“音樂對你意味著什么”等等，往往容易激發(fā)內(nèi)心深處的生命之火，使人由內(nèi)而外的獲得奮斗的動(dòng)力，同時(shí)可以享受過程中的樂趣。
快樂可以提高人的創(chuàng)造力，快樂可以幫助員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值?？鞓窌?huì)傳染，可以讓我們的客戶和每個(gè)國家想了解華為的人，感受的到。
2、績效管理要做到平時(shí)，融入到業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的小循環(huán)中
戰(zhàn)爭的模式從集團(tuán)軍作戰(zhàn)演變?yōu)榘嚅L的戰(zhàn)爭，績效管理是不是也要由一個(gè)以半年/一年為周期的PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)“任務(wù)式的指揮與反饋”?
項(xiàng)目開展的每個(gè)階段，班長在授權(quán)的范圍內(nèi)，和下屬共同設(shè)定每一步作戰(zhàn)目標(biāo)，過程中不斷溝通，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)目標(biāo)，時(shí)時(shí)給員工以反饋與鼓勵(lì)，從而應(yīng)對外部各種不確定性。
每打一仗，就總結(jié)一次，無論成功或失敗，將可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)不斷沉淀和積累，周而復(fù)始，一只鐵軍就會(huì)由此誕生了。有人說粟裕是共產(chǎn)黨最會(huì)打仗的將軍，原因就是善于總結(jié)，不斷的迭代，不斷的進(jìn)步。
將績效管理和能力提升真正融入到業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的小循環(huán)中，會(huì)不會(huì)事半功倍？
3、績效比例強(qiáng)制分布，是否值得重新思考？
Google關(guān)于績效管理的幾個(gè)理念很有趣：
拉里.佩奇認(rèn)為每年從一只明星團(tuán)隊(duì)中找出10%的失敗者的想法是愚蠢的，因此在Google廢除了績效比例強(qiáng)制分布。
Google認(rèn)為組織中的績效是呈冪次分布，而非正態(tài)分布的，一個(gè)頂尖工程師的價(jià)值絕對是一個(gè)一般工程師的三百倍，我寧愿失去一整班畢業(yè)生，也不失去一個(gè)頂尖人員。”
Google認(rèn)為經(jīng)過嚴(yán)格招聘流程進(jìn)入公司的人，都是可塑之才，如果沒有產(chǎn)生績效，一定是其他方面出現(xiàn)了問題，會(huì)嘗試換崗、聘請教練及輔導(dǎo)等，最后才是淘汰。
對于華為，我們未來組織中的個(gè)人績效是否也是呈冪次分布，我想我還沒有答案。
