在我過去十幾年的咨詢培訓(xùn)生涯中，研究了近1000家企業(yè)，其中有３分之１是有深度研究?jī)r(jià)值的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，我把所有未來(lái)的企業(yè)分成四種角色：想跳舞的大象、行業(yè)領(lǐng)頭羊、十億獨(dú)角獸、創(chuàng)業(yè)蟻群。
四種動(dòng)物型企業(yè)
1、想跳舞的大象
指擁有足夠大的規(guī)模、足夠多的員工的企業(yè)，既可以是國(guó)企、央企、跨國(guó)巨頭，也可以是經(jīng)營(yíng)得很成功的民營(yíng)企業(yè)。
2、行業(yè)領(lǐng)頭羊
指在細(xì)分領(lǐng)域至少有10年以上的耕耘，行業(yè)排名在前5名，或者已經(jīng)上市的企業(yè)。這批企業(yè)雖然以傳統(tǒng)企業(yè)居多，但卻是下一個(gè)5至20年經(jīng)濟(jì)格局變局中不可忽略的強(qiáng)大力量。
過去的互聯(lián)網(wǎng)一直是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，所以新興企業(yè)跑得比較快，傳統(tǒng)企業(yè)普遍都在守勢(shì)，但是我們知道未來(lái)引起爆發(fā)性增長(zhǎng)的注定是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，恰恰傳統(tǒng)企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、更懂得產(chǎn)業(yè)。
3、十億獨(dú)角獸
指創(chuàng)業(yè)時(shí)間并不長(zhǎng)，但是估值超過10億美元的企業(yè)。獨(dú)角獸通常具有鮮明的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，它的商業(yè)挑戰(zhàn)在于商業(yè)邏輯是否走得通。我們知道一個(gè)規(guī)律：一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭足夠好的時(shí)候，在一定程度上就可以掩蓋管理的問題。
4、創(chuàng)業(yè)蟻群
在雙創(chuàng)的帶動(dòng)下，即使二三線城市，也產(chǎn)生大量的孵化器，每個(gè)地方會(huì)出現(xiàn)幾千個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還有大量大學(xué)生紛紛加入創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍。這部分被我稱之為創(chuàng)業(yè)蟻群。
四類動(dòng)物的共同挑戰(zhàn)：創(chuàng)新戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)人才
這四類企業(yè)通常會(huì)進(jìn)行雜交。接下來(lái)我們看看前三類遇到的戰(zhàn)略和人才挑戰(zhàn)。
1、想跳舞的大象
我們今天處在一個(gè)技術(shù)挑戰(zhàn)、加速回報(bào)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)和水電行業(yè)一樣成熟，但是還有更多的新技術(shù)會(huì)在各個(gè)垂直行業(yè)涌現(xiàn)，企業(yè)的挑戰(zhàn)就會(huì)非常大。
在過去的一年，央企在經(jīng)營(yíng)上遇到了極大的挑戰(zhàn)，比如能源型企業(yè)，他們?cè)瓉?lái)的模式更多是B2B。這個(gè)時(shí)候我們看到一個(gè)現(xiàn)象：央企原來(lái)以強(qiáng)大的資源和戰(zhàn)略規(guī)劃組成，但是今天的央企負(fù)責(zé)人表示去做一個(gè)未來(lái)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不可能也不現(xiàn)實(shí)了，市場(chǎng)變化太快了。
如果在過去的5年去創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，對(duì)有的企業(yè)是錦上添花的，但是今天它們的關(guān)鍵已經(jīng)是要解決幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人的吃飯問題，已經(jīng)變成生存問題了，這是最高層的管理者從內(nèi)心深處發(fā)出的聲音。
2、行業(yè)領(lǐng)頭羊
行業(yè)領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。我做了很多領(lǐng)頭羊創(chuàng)始人或CEO的調(diào)研，區(qū)別于傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢公司會(huì)把大家關(guān)起來(lái)，然后動(dòng)腦風(fēng)暴，最后寫一個(gè)發(fā)展報(bào)告，我們使用教育的手段，就是蘇格拉底提出的助產(chǎn)士概念，讓高管自己通過研討的方式把孩子生出來(lái)。
我們平?？吹胶芏嗥髽I(yè)家有深度抑郁癥，他們最大的困惑是已經(jīng)做成細(xì)分行業(yè)冠軍之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)85后創(chuàng)業(yè)者的公司從另外一個(gè)角度切入它的市場(chǎng)，而且估值比它還高，它過去積累的優(yōu)勢(shì)不再成為優(yōu)勢(shì)，不再符合趨勢(shì)，不再受資本的青睞。因此它希望自己創(chuàng)新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式更加清晰，同時(shí)找到新的團(tuán)隊(duì)，支撐下一個(gè)支點(diǎn)，它的優(yōu)勢(shì)是想干就干，沒有大象的束縛。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定要找到一種通道，接觸最終的海量用戶，也就是典型的社區(qū)模式，你原來(lái)的輪子還在跑，但還要有新的輪子可以跑，所以最好的方式是和互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)進(jìn)行合作，甚至是戰(zhàn)略合作，比如大姨媽、土巴兔、聚美優(yōu)品等等。這個(gè)時(shí)候我們可以感受到領(lǐng)頭羊掌門人內(nèi)心的強(qiáng)大動(dòng)力，他們希望轉(zhuǎn)變，希望擁抱新技術(shù)、完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，同時(shí)通過資本和人才進(jìn)行落地行動(dòng)。
3、十億獨(dú)角獸
很多獨(dú)角獸企業(yè)內(nèi)部管理一塌糊涂，他們?cè)诶贸彼挖厔?shì)賭一個(gè)概率，他們不是第一次創(chuàng)業(yè)者，他們清楚如果公司內(nèi)部沒有一個(gè)合理的管理架構(gòu)，就會(huì)在奔跑的過程中跑散了。
他們既在思考背后的商業(yè)邏輯，同時(shí)也在思考人員的高速擴(kuò)張。很多創(chuàng)始人剛開始只想安心做一個(gè)產(chǎn)品，但是現(xiàn)在卻要讓他管理十幾個(gè)VP（副總裁）和一大幫員工，這就是他們的困惑。
應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的解決方案
對(duì)于大象和領(lǐng)頭羊企業(yè)，企業(yè)掌舵人通常最關(guān)心的是轉(zhuǎn)型和變革，也就是新的商業(yè)模式和戰(zhàn)略能否符合趨勢(shì)，戰(zhàn)略能否走通，投資人能否支持。這個(gè)時(shí)候，很多HR做的工作通常和企業(yè)高層的意愿是斷層的，沒有考慮到企業(yè)自上而下的語(yǔ)言和目標(biāo)是否一致，這是需要解讀的。再往下剖析，希望就這幾個(gè)話題進(jìn)行深入溝通：
第一是戰(zhàn)略層面：什么是戰(zhàn)略？創(chuàng)新就是戰(zhàn)略
很多人提互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，我跟很多企業(yè)溝通和討論的時(shí)候，依稀看到很多方向：去中介化、社群、C2B、生態(tài)圈，接下來(lái)就看看是否可以走通。
第二是組織層面：柔性組織，今天的組織是嵌在新的時(shí)代畫布下，所以要不斷隨著時(shí)代做出調(diào)整
內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神從哪里來(lái)呢？過去十幾年是金字塔結(jié)構(gòu)和一言堂，團(tuán)隊(duì)里面的人都是白馬，突然老板就說(shuō)內(nèi)部要產(chǎn)生黑馬和野馬，一夜之間會(huì)產(chǎn)生嗎？似乎很難。
第三是人才層面：新業(yè)務(wù)人才梯隊(duì)如何建立？如何搶時(shí)間？
我至少見過1000個(gè)企業(yè)家，其中對(duì)HR滿意的，不超過20個(gè)，關(guān)鍵原因在于外部環(huán)境變化太快，企業(yè)似乎永遠(yuǎn)找不到合適的人才，尤其越來(lái)越多的企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、二次創(chuàng)業(yè)，于是對(duì)人才的需求一直滿足不了，那怎么辦呢？辦創(chuàng)業(yè)大學(xué)。
創(chuàng)業(yè)人才戰(zhàn)略的出路——?jiǎng)?chuàng)業(yè)大學(xué)與創(chuàng)新生態(tài)圈
每個(gè)真正的企業(yè)家內(nèi)心都有當(dāng)校長(zhǎng)的夢(mèng)想，企業(yè)家普通關(guān)注的：領(lǐng)軍人物和事業(yè)合伙人、新業(yè)務(wù)的專業(yè)人才、適應(yīng)轉(zhuǎn)型的中基層管理者、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的布局的問題都可以通過創(chuàng)業(yè)大學(xué)去解決，具體地說(shuō)，可以辦三類創(chuàng)業(yè)大學(xué)：
第一種是“黨校”，做領(lǐng)導(dǎo)力體系的。解決誰(shuí)來(lái)做領(lǐng)軍人物和合伙人，誰(shuí)來(lái)擺平內(nèi)部利益沖突的問題。
第二種是“軍?！?，不是等同于銷售人員培訓(xùn)，而是為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行全面的崗位人才培養(yǎng)和選撥；比如大量新業(yè)務(wù)需要的新型人才；社區(qū)運(yùn)營(yíng)人才、數(shù)據(jù)挖掘人才、互聯(lián)網(wǎng)人才；同時(shí)，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)里有哪些人可以抓出來(lái)，培養(yǎng)成轉(zhuǎn)型的骨干、參與到新業(yè)務(wù)里面？如何讓管理層上位？
第三種是創(chuàng)業(yè)學(xué)校，創(chuàng)業(yè)者是一群不同的物種，誰(shuí)也不可能把小白兔培養(yǎng)成野馬，我們要做的是把沒有被同化的企業(yè)內(nèi)、外部野馬找出來(lái)，通過實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動(dòng)教學(xué)等實(shí)效性教育手段，對(duì)野馬進(jìn)行培養(yǎng)和激發(fā)，釋放人才的內(nèi)在潛能。
這是最容易被大多數(shù)HR忽略的，他們的眼光都一致對(duì)內(nèi)了，但是意識(shí)不到創(chuàng)業(yè)大學(xué)可以成為下一個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新力來(lái)源，是可以招募到外部的創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)的。也許他們項(xiàng)目是不靠譜的，但人是靠譜的，只是沒有資源罷了，讓他們與企業(yè)結(jié)合，就可以共建出產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)圈。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要人才，人才需要資源，我們只要把資源給靠譜的人，也許花費(fèi)不用太大，就能找到企業(yè)下一個(gè)成長(zhǎng)的引擎。大多數(shù)大象或領(lǐng)頭羊企業(yè)很少關(guān)注這個(gè)版塊。去年的創(chuàng)業(yè)邦年會(huì)，我們選了100家完成C輪估值的企業(yè)、100家資本、100個(gè)領(lǐng)頭羊企業(yè)，專門促成企業(yè)完成這個(gè)對(duì)接。在未來(lái)，我們會(huì)更多地去這樣做。
