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全球頗有名氣的兩個商人———微軟締造者和當家人比爾·蓋茨與擁有吉列刀片和可口可樂兩大名牌產(chǎn)品的伯克希爾·哈撒韋公司董事長沃倫·巴菲特———在華盛頓大學進行了一次對話。

以下是對話實錄：

主持人：今天在座的各位大學生聽眾最關心的莫過于你們二位個人奮斗成功的秘密，在這方面你們能否給大家說點什么？

巴菲特：就我而言，答案非常簡單，成功與智商無關，我相信你們會很高興聽到這點，關鍵在于理智。我一向視智商和天才為汽車的馬力，而最后輸出功率的大小則取決于理智。許多人開著400馬力的汽車卻只發(fā)揮出100馬力的功率?！白罴褷顟B(tài)”應該是：200馬力的車百分之百地發(fā)揮出200馬力的功效。

因此聰明人總是想方設法使其才智得以淋漓盡致地發(fā)揮。這也跟個人的習慣、性格及理智的行為方式有關。不要自設障礙?？梢哉f在座的諸位絕對有能力達到、甚至超過我的業(yè)績。但結果當然是有些人能行，有些人還是不行。不行的人并非客觀條件不允許，原因主要在自身。因此，我在這兒有一個小小的建議：先選擇一個你最崇拜的人，并寫出你崇拜的原因及他身上的優(yōu)點；然后再選出你最厭惡的人，并寫出使你厭惡的地方。只要經(jīng)過一段實踐，你崇拜對象的優(yōu)點就成為你自己的，假以時日，就全部成為你自己的習慣了。

蓋茨：我非常贊同沃倫剛才對于習慣的一番高論。幸運的是，我在很小的時候就接觸到計算機———這大概就是我的成功緣由及秘密所在。當時計算機非常昂貴，功能開發(fā)也有限，但還是非常迷人。一些朋友和我?guī)捉?jīng)探討后一致認定：這個神奇的芯片技術將發(fā)展成為人人都能掌握的東西。我們認為，計算機的發(fā)展前途不可限量，編寫程序?qū)⒊蔀橐患浅５拇笫??；谶@點“先見之明”，我們就雇傭了幾個朋友編軟件，想看看電腦這個玩藝兒到底有多神奇。結果表明，以電腦為主角的信息革命不僅增強了人們的體力，而且大大增強了人的腦力。

計算機剛興起時，我們就介入了該領域，并對此傾注了大量的心血，因而我們創(chuàng)建的公司才在這場天翻地覆的巨大變革中得以扮演主角。

主持人：1995年你們倆先后前往中國的動因何在？那次旅行對你們的全球性貿(mào)易決策有何影響？

蓋茨：我去中國是出于多方面的考慮。但部分原因是放松一下，游玩游玩。中國是微軟很早就開始進行投資的一個大市場。后來，我們又進一步大幅度提高了投資額。然而其銷售額所占的百分比仍然非常小，還不到1%。只有在未來5年里使這個數(shù)字每年翻一番，10年后我們才敢說，我們的投入得到了等值的回報。

巴菲特：對于我的那次中國之行，我家人感到非常驚訝。說實話，在那里我開心極了，并深信未來可口可樂在那兒將大有作為。我告訴那兒的每個人，此行簡直像給我注入了一針興奮劑。

主持人：你們二位都堪稱各自領域中的革新家。請問二位如何定義革新？

巴菲特：在我的工作中并沒有多少變革成分。我主要做兩方面的工作：一項是我非常樂于做的劃撥資金；另一項是幫助我手下15至20名高級主管帶好下面的一班人馬，使他們始終保持對工作的熱忱，而非僅僅出于經(jīng)濟上的需要。我們公司至少3／4以上的管理人員非常富有，沒有經(jīng)濟上的后顧之憂，所以我的工作就是協(xié)助高層主管，使那些部門經(jīng)理們每天早晨6時就興致勃勃地爬起來上班，并以其初出茅廬、不名一文時的那股干勁投入工作。我只要做好這兩件事，他們對企業(yè)的革新也就隨之而來了?？梢姡粋€成功的“革新家”企業(yè)總管只應是一個精明的“帳房先生”和“后勤司令”。

蓋茨：技術企業(yè)面臨的困難要大得多。這個行業(yè)的迷人之處就在于沒有哪一家公司能始終獨領風騷。IBM盡管在技術上居霸主地位，但還是在競爭中錯過了幾次好機會。這使你每天早晨都不得不自我反醒：“絕不能讓機會在今天從身邊溜走；隨時留意語言識別、人工智能發(fā)展的最新動態(tài)；務必使我們的員工百倍警惕，以免措手不及?！?

有時候我們也會被弄得非常狼狽。例如，當英特網(wǎng)出現(xiàn)時，開始并沒有引起我們的重視，而只將它排在公司戰(zhàn)略部署的第五六位。但終于有一天，我們突然意識到其發(fā)展迅猛異常，并且其影響遠遠超出當初我們所規(guī)劃戰(zhàn)略方針時對它的認識。所以作為公司的掌舵人，我不得不產(chǎn)生一種危機感。我們花費了數(shù)月時間，通過E—MAIL征詢意見，收縮戰(zhàn)線。一個新的戰(zhàn)略思想最終脫穎而出。我說：“這就是我們的目標，這就是我們對自己的定位?！比欢@一切革新乃至革命的成功完全是取決于對于機會的認識和把握，我將其稱為“機會主義”。

這種危機每隔三四年就會爆發(fā)一次。你必須時常傾聽公司內(nèi)部精英們的意見，這也就是為什么像我們這樣的大公司要吸納許多思維方式迥異的人才的原因。這就要求允許各種不同意見的存在，及時地予以甄別并給予大力支持，并使其盡早付諸實施。

主持人：面對眼下正在席卷全球的這場天翻地覆、史無前例的信息革命浪潮，你們各自有何感受并為之做了哪些準備？

巴菲特：感受就是“今非昔比”。想當初，15年前的美國社會是怎樣地到處彌漫著對其全球競爭力持懷疑態(tài)度的自卑情結呵。

蓋茨：當時，每個人都在議論日本人是如何占領家電市場的以及他們在電腦市場再次壟斷的可能性。人們也在談論日本人的那種勤奮工作機制在某種程度上的優(yōu)越性以及對我們今后的行為方式全面反思的必要性?，F(xiàn)在，只要你觀察一下在個人電腦業(yè)和整個企業(yè)界的發(fā)展狀況、資金的合理配置以及勞動力市場的自由化等情況，你就會發(fā)現(xiàn)美國全新的強者形象。因此可以說，美國是信息技術革命的第一個受益者。

信息革命將使全世界受益。事情將這樣改變：一個人收入的多少不再取決于所在的國度，而是取決于受教育的水平。而今天，一個哲學博士在印度所掙的錢遠不能與在美國相比。但當各種咨詢、信息就像船只運輸貨物一樣能在INTERNET上被高效、快捷地傳輸?shù)臅r候，那么你就可以在一個基本算是開放的市場上向一個印度工程師而不是美國的工程師發(fā)出邀約。這會使每個人都受益，因為你可以更有效地利用資源。因而發(fā)達國家會最先受益。但從長遠看，那些非常幸運地受到良好教育的發(fā)展中國家的人才，將最終會因此更大地受益。

巴菲特：一開始我并沒有領會信息革命的深遠意義。我們知道，每次技術革命都會迅速地、驚人地改變社會?？上В覀儗Υ说淖龇ㄕ门c蓋茨相反。如果我進行投資，就找那種能夠預測其15年或20年內(nèi)發(fā)展走向的企業(yè)。那意味著，我要受它今天表現(xiàn)的影響，因此，我所關注的是那些穩(wěn)定的企業(yè)。而當我面對INTERNET時，我首先想到的是它會給一家企業(yè)帶來何種不利影響。這種從負責面考慮問題的思路使得我放棄了對網(wǎng)絡進行投資的想法。這并不是說我認為這里面沒錢可賺，而是覺得能賺錢的不是我。

但是，我總以為有些東西是INTERNET所無法改變的。如雷格麗口香糖，我覺得網(wǎng)絡化世界并不會改變?nèi)藗兘肋@種口香糖的方式；可口可樂無疑是人們偏愛的飲料，并且它在全世界商業(yè)中心城市將始終暢銷不衰，而這一事實是不會因為INTERNET的出現(xiàn)而有所改變。此外，INTERNET對人們刮胡子的習慣以及如何刮胡子也不會有什么影響。所以我的目標是那些可以預測的東西，而這是在比爾那個行當所不能夠找到的。作為一名社會成員，我為比爾的成就喝彩；但作為一名投資專家，我得持審慎態(tài)度。

蓋茨：在這方面我完全同意沃倫的看法。我想技術股的增長倍數(shù)要稍遜于可口可樂及吉列股之類的股票，因為我們電腦業(yè)的發(fā)展瞬息萬變。我深知在未來10年內(nèi)，如果微軟要繼續(xù)保持老大地位，就將不得不至少經(jīng)歷三次重大轉(zhuǎn)折。

主持人：目前的兼并浪潮令人眼花繚亂，你們對此如何評價？

巴菲特：事實上，兼并熱潮不會就此消退，因為它是由高額回報引發(fā)的。此前的許多兼并確實有加強實力的作用。但不管實際是否起到作用，這種兼并還會繼續(xù)。只要目前的經(jīng)濟狀況還在繼續(xù)（我并不認為經(jīng)濟運行情況有什么不好），兼并就會繼續(xù)發(fā)生。通常一個有活力的市場總是傾向于兼并的，因為每個人持有的貨幣在這種情形下會發(fā)揮出更大作用。

蓋茨：我認為對兼并持一個健康的懷疑態(tài)度大有好處。但是我們知道，通用汽車公司就脫胎于專業(yè)化生產(chǎn)定位向一條龍生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的汽車業(yè)的重組之中。任何人忽略了這點，就會被徹底淘汰。我們自己就購買了許多小公司，這對我們非常重要。這些公司就其本身而言沒什么發(fā)展前途，但與我們公司合并后，我們兩家就會生產(chǎn)出比合并前好得多的系列產(chǎn)品。但也有許多非常蠢的兼并。

主持人：在各自的經(jīng)營生涯中，你們兩位所做過的最明智的商業(yè)決策是什么？

巴菲特：投資生意的妙處就在于獲得成功并非取決于做許多決策、簽許多協(xié)議才行。事實上，當你剛從商學院畢業(yè)時，你所擁有的是一張可打20次孔的卡。每當你做了一次投資決定就用掉一個孔。所以你只有20個最佳的投資決策機會。但這已足以使你非常富有了。你根本不需要50次決策的機會。所以，我們應該力求保證自己每一次決策的準確性和無誤性。實際上，就我來說，做一次決策似乎并不顯得那么困難，常常是在一瞬之間便決定了某事該怎樣或不該怎樣。

蓋茨：今天早餐時，我們在一起談論沃倫在其所有商業(yè)決策中究竟哪一次最糟糕。但很難具體確定，因為他過去的經(jīng)營紀律并不可靠。但我們一致認定，沃倫購買用以他現(xiàn)在公司命名的那家伯克希爾·哈撒韋公司是他最不明智的一次決策。

巴菲特：那是事實。我們之所以犯這個可怕的錯誤是因為單單貪圖它便宜。這就是我所謂的“拾雪茄煙頭”投資原則。你看到地上有雪茄煙頭，粘糊糊令人作嘔，但仍有一縷青煙裊裊上升，又不要錢，于是揀起來便吸。這就是我們購買伯克希爾公司時的情形──其售價甚至低于資本。但這確實是一個非常、非?？膳碌腻e誤。

我曾經(jīng)做過各種錯誤的商業(yè)決策，這使我們損失了數(shù)十億美元。然而，這些錯誤大都是由于我們沒有做好、而非做錯了所導致的。但我并不后悔沒有購買微軟，因為我不懂。但有些企業(yè)我非常在行，如范尼·米公司就是其中之一。我決定購買它，但最終沒有付諸實施。本來可以有數(shù)十億美元的賺頭，就這樣泡湯了。這種事在常規(guī)的帳目記錄中反映不出來，但是它確確實實的存在。

蓋茨：就我而言，我最成功的商業(yè)決策在選才任人方面。跟我的副手保羅·艾倫合伙創(chuàng)業(yè)可以說是我最成功的一次決策。其次是雇傭我的好友史蒂文·巴爾默，這些年來他一直是我重要的商業(yè)合伙人。有一點非常重要：你所雇傭的人必須是你能完全信賴的、能全身投入的、跟你有共同看法的、但同時也要有一定獨到的見解并能對你有一定制約作用。當你會采用了他的某些想法時，他還會說：等一下，你想過這點或那點嗎？充分發(fā)揮這類人的天才，其好處在于不僅能使經(jīng)營充滿樂趣，更主要的是還能獲得成功。

主持人：你們二位的公司的成功似乎是你們個人天賦和領導才能的結果。請問，要是沒有你們，那公司會怎么樣呢？

巴菲特：你的假設本身就是錯誤的。即使我今日死了，人們也不會停止喝可口可樂，或不再亂胡子。這些公司都有極棒的產(chǎn)品和出色的管理人員，而伯克希爾董事長位置上所需要的只是能夠劃撥資金和任用合適的經(jīng)理人員這樣一個人。實際上，我們目前已有了這方面的合適人選。

事實上，我已經(jīng)發(fā)出一封信，對公司的未來做了安排。另外，我手頭上還有一封信已經(jīng)寫好了地址的密信，會在將來某個時候寄出，這封信的開頭這樣寫著：“我昨天死了......”信的主要內(nèi)容就是交待公司今后的發(fā)展計劃。

蓋茨：我同意沃倫的看法。我想將目前要做的事一直做下去，我想至少要做十年左右。不過，盡管我將始終不離開微軟，我還是會挑選合適的繼任者。

巴菲特：也許我就在今天的聽眾里發(fā)現(xiàn)了我的繼任者。

蓋茨：挑選繼承人要有一個過程。由于我們在公司內(nèi)部提供了一種不斷升遷提拔的機會，所以高層經(jīng)理們總是有空就談繼承人問題。我們從不想形成這種局面：即他們感到升遷之路被阻，不得不另尋高就。我們公司的蓬勃發(fā)展也提供了許多這樣的機會。在挑選繼任者這個問題上我想了很多，但在答案明確之前大約還有五年時間。

巴斯特：這也正好是伯克希爾，哈撒韋和微軟的差別所在。你們想必明白，蓋茨上面所言并非是因為他本人的優(yōu)柔寡斷，或者是他的公司里并沒有藏龍臥虎。我想其主要原因乃在于電腦業(yè)本身的特殊性。確實，在這樣一個瞬息萬變的旋渦之中，你如果能夠保證自己能夠在五年之前對一個具體的，特定的人在五年之后對于公司經(jīng)營、技術業(yè)務以及全球環(huán)境適應程度的可靠性？或許，蓋茨眼下正是被這個所謂“變量”困擾著。其難以捉摸及反復無常足以讓每一個人為之難堪。如此說來，接班人問題現(xiàn)在最好是少談為妙。

蓋茨：所以，我的當務之急還是與司法部方面的官司。不過有一點我可以告訴大家，即便官司輸了，微軟在電腦操作系統(tǒng)上壟斷也會依然存在。真正能讓微軟認輸?shù)闹荒苁莵碜匀招略庐惖母呒夹g領域。如果微軟沒能把握住新技術潮流的發(fā)展方向并屹立潮頭，我的接班人問題也將不復存在。

標簽：黃南金昌普洱亳州南平商洛定州白山

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