騰訊核心創(chuàng)始人張志東：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做好很難，

鈦媒體注：騰訊前CTO張志東在近期舉行的混沌創(chuàng)業(yè)營(yíng)和騰訊學(xué)院的產(chǎn)品研討會(huì)上，針對(duì)“產(chǎn)品或是公司在獲得成功之后，容易老化”的問(wèn)題進(jìn)行了演講，而且對(duì)于如何制止老化，什么樣的公司文化、人才構(gòu)成、企業(yè)的成長(zhǎng)進(jìn)行了一番剖析。

“好產(chǎn)品是在一個(gè)歷史時(shí)期，比較優(yōu)雅地解決一個(gè)社會(huì)的痛點(diǎn)”，對(duì)于好產(chǎn)品，張志東給出了本身的定義，在他看來(lái)，做一個(gè)好產(chǎn)品很難，但開(kāi)始偏離或者老化，卻是很容易。

好比：企業(yè)自我中心的膨脹，會(huì)讓企業(yè)的欲求替代了用戶真正的需求;當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興奮僅僅來(lái)自KPI，這種壓力在自上而下的傳遞時(shí)，會(huì)形釀成打擾用戶的“小聰明式”的運(yùn)營(yíng)透支。

對(duì)于防止企業(yè)老化，他給出了四點(diǎn)建議： 

第一，敬畏感，特別是創(chuàng)始人的敬畏感

企業(yè)的收入來(lái)自于創(chuàng)造了更多的社會(huì)價(jià)值，這樣的收入越多越好，但是收入如果來(lái)自于歷史慣性，或是商業(yè)的過(guò)度挖掘，則未必是好事兒。創(chuàng)始人需要連結(jié)較好的敬畏感，更早的發(fā)現(xiàn)危機(jī)，有助于企業(yè)爭(zhēng)取再造的時(shí)間窗。

第二，可以說(shuō)真話的文化

大型企業(yè)，比較難以連結(jié)說(shuō)真話的文化，那么創(chuàng)始人需要帶頭說(shuō)真話。其次，員工需要有對(duì)企業(yè)理念和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同度。

第三，要有能發(fā)光的帶頭人

能發(fā)光的人，指的是要能拿得起，放得下：拿得起是指這個(gè)人有這樣的經(jīng)驗(yàn)、資歷、有對(duì)未來(lái)的洞見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)信任他;放得下，就是指這個(gè)主將不那么在乎本身的面子，他輸?shù)闷穑麑?duì)產(chǎn)品理念的追求勝于取悅上司。

第四，組織再造

騰訊也經(jīng)歷了兩次組織再造：2005- 2006 與2011-2012，張志東講，“在紅利期，很少有企業(yè)能夠主動(dòng)求變，即使到掙扎期，組織再造依然會(huì)有很多的阻力，各種既得利益的不肯意放棄，各種情緒，團(tuán)隊(duì)成員的各種不安”。但是時(shí)代總是在快速的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就必需跟上時(shí)代的變革。(鈦媒體編纂張霖綜合報(bào)道)

前不久，我看到Keso的一篇文章“你覺(jué)得最好的時(shí)候，可能恰好是最危險(xiǎn)的時(shí)候”。的確，一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)公司，在獲得成功之后，很容易陷入一個(gè)誤區(qū)：

對(duì)本身產(chǎn)品老化的后知后覺(jué)。

上半年在青騰大學(xué)的交流里，我談過(guò)大團(tuán)隊(duì)高舉高打進(jìn)軍新領(lǐng)域的誤區(qū)。這次混沌創(chuàng)業(yè)營(yíng)的交流，我想主要談?wù)剬?duì)產(chǎn)品老化的誤區(qū)。

在討論這個(gè)誤區(qū)之前，先切磋一下：究竟什么是好產(chǎn)品?

對(duì)這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部和外部的認(rèn)知差距是非常大的。如果你給一家大型企業(yè)的各部門(mén)發(fā)一個(gè)調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)他們過(guò)去 5 年做了什么好產(chǎn)品，他們會(huì)為你列出一個(gè)巨長(zhǎng)的清單，幾個(gè)手掌都數(shù)不過(guò)來(lái)。但如果你問(wèn)一個(gè)用戶，你是否記得這家企業(yè)做過(guò)什么好產(chǎn)品，用戶的回答就屈指可數(shù)了。大量的產(chǎn)品都會(huì)隨著時(shí)間被淡忘，關(guān)進(jìn)歷史的過(guò)去時(shí)。

我個(gè)人的定義，好產(chǎn)品是在一個(gè)歷史時(shí)期，比較優(yōu)雅地解決一個(gè)社會(huì)的痛點(diǎn)。

這跟風(fēng)口的概念不太一樣，是優(yōu)雅地解決問(wèn)題，而不是靠過(guò)度的營(yíng)銷。它是一個(gè)比較克制的東西，君子愛(ài)財(cái)，取之有道，而不是KPI最大化。好產(chǎn)品的價(jià)值，并不是以收入的大小、企業(yè)市值的大小來(lái)衡量的，而是它是否能較好的解決社會(huì)的痛點(diǎn)。

做一個(gè)好產(chǎn)品很難，但開(kāi)始偏離或者老化，卻是很容易。

第一種：自我中心的膨脹

什么是“自我中心”?舉個(gè)例子，電視機(jī)做到必然程度，廠商就開(kāi)始不甘心本身是一個(gè)屏幕，于是，他就在電視里面塞了一堆的智能化，要成為一個(gè)家庭的中心。

DVD機(jī)廠商也不甘寂寞，在里頭塞一個(gè)安卓進(jìn)去，要成為一個(gè)連接中心。連投影機(jī)也這樣了。結(jié)果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就釀成白叟家面對(duì)幾個(gè)滿是按鈕的遙控器，都學(xué)不會(huì)如何開(kāi)機(jī)看電視了。

這種自我中心的擴(kuò)展，每一個(gè)廠商都認(rèn)為他在給用戶做更好的產(chǎn)品，但結(jié)果卻帶來(lái)了更多的困擾。這其實(shí)是將企業(yè)的欲求替代了用戶真正的需求。

第二種：KPI 的變形

KPI是一個(gè)很有用的工具，特別是對(duì)一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)，但同時(shí)它也是很容易讓人迷失的工具。如果當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興奮，僅來(lái)自于KPI，來(lái)自上司壓下來(lái)的層層壓力，也許你的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始老了。

標(biāo)簽：鹽城 九江 林芝 東營(yíng) 烏魯木齊