騰訊元老：真正的好產(chǎn)品，賺錢方式是很優(yōu)雅的

十幾年的時(shí)間里，騰訊從一家初創(chuàng)公司成長為十幾億用戶量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，張志東作為主要?jiǎng)?chuàng)辦人和前 CTO，鞭策并親歷了產(chǎn)品打造和企業(yè)成長的整個(gè)過程。

11 月 18 日，極客公園前沿社特別邀請(qǐng)到張志東，與搜狗 CEO 王小川、華米科技創(chuàng)始人 & CEO 黃汪、地平線創(chuàng)始人 & CEO 余凱、航旅縱橫創(chuàng)始人薄滿輝等 16 位企業(yè)家進(jìn)行了一場高濃度的“近場研究”，共同探討打造一款好產(chǎn)品的理念，以及在團(tuán)隊(duì)辦理、企業(yè)文化方面的建立和傳承。

以下為閉門討論中張志東的精彩不雅觀點(diǎn)：

對(duì)好產(chǎn)品的定義

1.真正的好產(chǎn)品，每個(gè)人都可以感受到它的體驗(yàn)不同

張志東認(rèn)為，真正的好產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是不需要 CEO 或團(tuán)隊(duì)辦理者來打雞血的，每個(gè)成員都可以感受到它的魅力，與舊產(chǎn)品的體驗(yàn)有巨大不同。好產(chǎn)品能讓團(tuán)隊(duì)自然興奮，本身就能感受到創(chuàng)造的快樂，感受到工作的美好。反而，如果只是靠企業(yè)辦理的壓強(qiáng)、靠 KPI 的壓力驅(qū)動(dòng)，或許就不是很好的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品已經(jīng)開始老化。

2.好的產(chǎn)品，營收方式也會(huì)是優(yōu)雅的

某些賺錢但不優(yōu)雅的營收模式，雖然有錢賺，但傷害了用戶體驗(yàn)，就不能算是優(yōu)秀的商業(yè)模式。優(yōu)秀的產(chǎn)品人，應(yīng)該有自信去做更好的價(jià)值挖掘，嘗試建立不傷害用戶體驗(yàn)的、更為優(yōu)雅的商業(yè)模式。多去思考“它到底是不是世界的下一步”，而不是單純的用令人不愉快的方式去完成公司的賺錢任務(wù)。

3.履行社會(huì)責(zé)任也是好產(chǎn)品的一個(gè)自然而然的延伸

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的體量擴(kuò)大到普及度很高、消耗用戶很多的時(shí)間時(shí)，產(chǎn)品就開始會(huì)有社會(huì)責(zé)任的問題。在張志東看來，如何讓一個(gè)好產(chǎn)品與社會(huì)良性地互動(dòng)，履行社會(huì)責(zé)任也是必須的部分，即便這不會(huì)對(duì)它的營收造成直接影響。

4.產(chǎn)品再粗糙也要早點(diǎn)做出來，時(shí)代不會(huì)給你一兩年的時(shí)間做前期規(guī)劃

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論你的產(chǎn)品目標(biāo)多么的遠(yuǎn)大，從 0 到 0.1 才是最關(guān)鍵的第一步，應(yīng)該盡快的做原型出來，快速的迭代。如果用太漫長的時(shí)間去規(guī)劃從 0 到 100，空想太多，驗(yàn)證的機(jī)會(huì)太少，團(tuán)隊(duì)的信心和熱情很容易被透支，很多事情會(huì)無疾而終。

對(duì)團(tuán)隊(duì)辦理與企業(yè)文化的思考

1.企業(yè)里要有“發(fā)光的產(chǎn)品人”

張志東認(rèn)為，一個(gè)好的產(chǎn)品人要有很強(qiáng)烈的產(chǎn)品理念和深入的思辨，且他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏寛F(tuán)隊(duì)有跟隨他的信心，他可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在迷茫中走出從 0 到 0.1，從 0.1 到 1 的道路。他可能有點(diǎn)“固執(zhí)”，他追求產(chǎn)品理念自己，多于取悅上司。好產(chǎn)品本身會(huì)說話，發(fā)光的產(chǎn)品人，能給團(tuán)隊(duì)和企業(yè)傳承產(chǎn)品信念。

2.公司的核心團(tuán)隊(duì)要連結(jié)危機(jī)感

當(dāng)你感覺太好，所有事情都已交給他人，當(dāng)你不再每天感受用戶的痛的時(shí)候，你的反應(yīng)就會(huì)遲鈍；歷史的成績，容易讓人自我感覺良好，既得利益容易讓人進(jìn)入溫水煮青蛙的狀態(tài)。隨著時(shí)間的變革，產(chǎn)品對(duì)時(shí)代的重要性會(huì)改變，但當(dāng)事者如果一直覺得本身很重要，就很容易被更符合時(shí)代的跨界新產(chǎn)品顛覆。

3.企業(yè)能否說真話

創(chuàng)始人若沒有危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部不能說真話，企業(yè)就容易出現(xiàn)集體盲區(qū)。

張志東以騰訊內(nèi)部平臺(tái)“樂問”為例，在該平臺(tái)中，員工可以匿名提問，但必需實(shí)名回答。這個(gè)機(jī)制是鵝廠的一個(gè)試驗(yàn)，鼓勵(lì)同事說真話，鼓勵(lì)把吐槽轉(zhuǎn)化成正向的刺激。

4.組織再造

在面臨世界改變的時(shí)候，企業(yè)如果要厘革戰(zhàn)略，則往往需要陪同著組織厘革。一方面，需要企業(yè)的辦理團(tuán)隊(duì)的厘革的決心，另一方面，需要有合適的人才成熟度。大型企業(yè)在調(diào)整構(gòu)架時(shí)，需要有關(guān)鍵位置合適的領(lǐng)軍大將。

領(lǐng)軍大將需要很強(qiáng)的綜合能力，，又要符合內(nèi)部企業(yè)文化、并且具有較好的內(nèi)部認(rèn)同度。這些綜合性領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)是一個(gè)長期積累的過程，如果沒有培養(yǎng)好，只是依賴空降，組織厘革的成功率會(huì)很低。

5.紡錘型的人才結(jié)構(gòu)

比較抱負(fù)的企業(yè)人才結(jié)構(gòu)是紡錘型的，具有很強(qiáng)的人才培養(yǎng)和造血能力。

頭部有必然數(shù)量的“高階”的認(rèn)同企業(yè)文化的資深專家，他們可以帶領(lǐng)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)；

中部是最大的人數(shù)是“中階”骨干，可以有力的承擔(dān)起企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)以及能夠帶新人；

底部是“初級(jí)”的有待培養(yǎng)的新手，每個(gè)新手要能得到資深同事的幫扶。

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