商海飄蕩的1號店駛向何方？網(wǎng)店出售望指點(diǎn)迷津

7月對于1號店而言恐怕是個(gè)鬼門關(guān)，創(chuàng)始人的出局、沃爾瑪?shù)娜Y收購讓這個(gè)開辟了中國網(wǎng)上超市之先河的老店迎來了“七年之癢”，而全面接盤的新掌柜沃爾瑪目前也沒有提出一個(gè)有效方案來整飭這個(gè)爛攤子。

作為知名傳統(tǒng)零售業(yè)，沃爾瑪如何將1號店的業(yè)務(wù)與其電商業(yè)務(wù)打通，是無法回避的問題。沃爾瑪全資收購1號店之后，最大的變化居然是考核指標(biāo)，這無異于為之戴上鐐銬，在雙方的產(chǎn)品還沒有打通的情況下，沃爾瑪卻用嚴(yán)苛的指標(biāo)使1號店雪上加霜。

1號店當(dāng)年率先扛起“網(wǎng)上超市”的大旗，大膽與傳統(tǒng)賣場競爭，短短幾年便躋身電商行業(yè)的第一梯隊(duì)，后來逐漸被唯品會(huì)、蘇寧易購、國美在線反超，如今甚至被傳統(tǒng)零售業(yè)接盤，難道“網(wǎng)上超市”的模式注定是條絕路？也許網(wǎng)上超市更適合定位成綜合平臺(tái)的補(bǔ)充和引流器，而不是獨(dú)立平臺(tái)。蘇寧提出“經(jīng)營全品類，服務(wù)全客群，拓展全渠道”，超市品類是全品類的重要組成部分，是通往蘇寧易購的鏈接。蘇寧傳統(tǒng)優(yōu)勢品類電器3C與超市品類特性正好相反：客單價(jià)高、復(fù)購率低，集客能力弱，但用戶黏性強(qiáng)。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能實(shí)現(xiàn)全客群的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能把蘇寧會(huì)員留在全渠道的閉環(huán)中。

近年在社區(qū)小倉備貨或者利用實(shí)體超市庫存，用App下單后，超市商品快速配送到家的業(yè)務(wù)突然增多，雖然到家服務(wù)還有很多問題，但也具有獨(dú)特優(yōu)勢，能最大限度為消費(fèi)者提供便利，符合新時(shí)代移動(dòng)購物的特點(diǎn)。商超到家項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)在于區(qū)域訂單密度，到家業(yè)務(wù)送貨可一送多，當(dāng)訂單數(shù)量達(dá)到門檻后，效率就會(huì)成倍提升，高頻影響顧客，掌控入口，而且未來也可能融入無人機(jī)送貨體系，進(jìn)一步降低成本。

也許1號店應(yīng)該改變商業(yè)模式，嘗試不同的營銷配送方式，比如合伙人計(jì)劃：在社區(qū)招募推廣員、送貨員、售后員，傳統(tǒng)電商平臺(tái)推廣成本高，顧客黏性弱，用合伙人發(fā)展顧客，新客引入成本更低，用合伙人服務(wù)顧客體驗(yàn)更好、黏性更強(qiáng)。

網(wǎng)店出售搞號網(wǎng)認(rèn)為，如今商業(yè)的發(fā)展要首先解決用戶需求，以客戶為主體，以企業(yè)自我為中心的營銷體系只會(huì)誤入迷途，希望沃爾瑪執(zhí)掌1號店之后能為之注入新鮮血液，重新煥發(fā)生機(jī)。