產(chǎn)業(yè)變革期：六種戰(zhàn)略思維的進(jìn)化
POST TIME:2020-10-24
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＜span＞＆nbsp; ＜img alt=““ src=“http://www.paidai.com/images/news/baidueditor/59651411531564.jpg“ /＞＜/span＞
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＜span＞＜strong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞核心能力：從核心競爭力到適應(yīng)力＜/span＞＜/strong＞＜/span＞
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＜span＞ 加里·哈默爾和C.K。普拉哈拉德認(rèn)為，核心競爭力是是一種難于模仿的、不可替代的、獨特的并且是有價值的能力，是企業(yè)的一種“內(nèi)在的含量”。企業(yè)競爭優(yōu)勢的“根基”在于核心競爭力。核心競爭力一時間成為繼競爭戰(zhàn)略之后又一個時髦話題，但是其模糊空洞的定義、寬泛的外延，使之成為任何東西往里裝的籮筐。＜/span＞
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＜span＞ 很多情況下，在一項事業(yè)成功之前，企業(yè)并不能事先明確地知道自己的核心競爭力是否與這項事業(yè)匹配，甚至不知道自己的核心競爭力是什么。所謂的核心競爭力，大多在商業(yè)實踐中不斷探索、反復(fù)試錯，在商業(yè)實踐中涌現(xiàn)并不斷地累積增厚。核心競爭力理論多數(shù)時候陷入“循環(huán)論證”：先識別出具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后找出具有所謂的核心競爭力。最佳實踐中總結(jié)的核心競爭力大多是馬后炮，在管理實踐中并沒有多少指導(dǎo)意義。＜/span＞
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＜span＞ ?。約trong＞網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，推動公司可持續(xù)發(fā)展，首要的是高度的適應(yīng)性，而非核心競爭力。如今市場競爭在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，市場呈現(xiàn)出瞬息萬變之勢。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快，所謂的競爭優(yōu)勢也比以往消失得更快，“一招鮮”最多可以獲得短暫的優(yōu)勢，隨時面臨被顛覆的危機。＜/strong＞此外，忽略了新的市場環(huán)境和需求，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。過分注重核心競爭力，不僅使核心僵化，還會因為路徑依賴而被“套牢”。＜/span＞
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＜span＞ 達(dá)爾文在《物種起源》一書中指出：“最后能夠存活下來的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是對變化做出最快響應(yīng)的物種?！杯h(huán)境是一種選擇機制，它可以判定哪種有機體更適合生存。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，由于外界環(huán)境的變化極其迅速，生存是企業(yè)面臨的頭等大事。某種意義上，生存和發(fā)展是同一回事。張瑞敏認(rèn)為，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！彼械钠髽I(yè)都不能自認(rèn)為自己是成功的，因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。但是誰、哪個企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。＜/span＞
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＜span＞ 要么適應(yīng)，要么被淘汰。＜strong＞適應(yīng)性要求企業(yè)組織要富于彈性，能隨著市場的變化而伸縮自如。組織的適應(yīng)性包括戰(zhàn)略適應(yīng)性和結(jié)構(gòu)適應(yīng)性。動態(tài)環(huán)境下，對公司的經(jīng)營策略及時做出調(diào)整，或使公司的組織結(jié)構(gòu)具有足夠的彈性，以適應(yīng)市場的急劇變化，已成為任何公司必須遵循的最基本的經(jīng)營原則之一。＜/strong＞應(yīng)該把公司看成是有機體，它可以感受環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，甚至改變環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)因時而變、因勢而變，就是企業(yè)的適應(yīng)力。＜/span＞
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＜img title=“1.jpg“ border=“0“ src=“https:///shangchuan/2014-09-24/0924132626590_5z1mz.jpg“ /＞
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＜span＞＜strong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞戰(zhàn)略制訂：從最優(yōu)決策到滿意決策＜/span＞＜/strong＞＜/span＞
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＜span＞ 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略規(guī)劃的邊界條件和初始條件基本可控，企業(yè)間的競爭態(tài)勢和產(chǎn)業(yè)格局可以預(yù)見，變量之間的因果關(guān)系也較為確定。那時，戰(zhàn)略管理追求的是“最優(yōu)決策”——如何在既定的條件下，以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優(yōu)的流程，實現(xiàn)最多的產(chǎn)出和最高的回報。＜/span＞
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＜span＞ ?。約trong＞網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，環(huán)境的變化一日千里，整個商業(yè)世界正顯現(xiàn)出更迷亂卻更普遍的復(fù)雜性和不確定性。當(dāng)這種復(fù)雜性和不確定性成為常態(tài)時，給戰(zhàn)略決策帶來極大的挑戰(zhàn)：在不能全面了解和掌控未來的回報或風(fēng)險的情況下，不得不做出選擇并做出承諾。＜/strong＞＜/span＞
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＜span＞ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，“滿意決策”比“最優(yōu)決策”更接地氣，即不追求絕對最優(yōu)的決策，轉(zhuǎn)而追求簡潔高效的滿意解甚至非劣解即可。滿意決策，是以快速迭代方式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這不僅是因為人的理性和精力是有限的，而且因為得到最優(yōu)解通常需要足夠的信息，而信息的獲得是需要時間和代價的，有時候求解的速度趕不上變化的速度。戰(zhàn)略生命周期在縮短，精心制定好的發(fā)展計劃，很可能在轉(zhuǎn)眼間就成為一堆廢紙。再則，最優(yōu)解也是面向某些目標(biāo)追求最優(yōu)，而忽略其他一些目標(biāo)，比如魯棒性（即系統(tǒng)的健壯性）、穩(wěn)定性、對突變環(huán)境的適應(yīng)性。＜/span＞
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＜span＞＆nbsp; ＆nbsp;當(dāng)今世界唯一確定的就是不確定。戰(zhàn)略管理過程不再是一個可預(yù)見的、可控的和程序化的過程，戰(zhàn)略制訂更多是自發(fā)涌現(xiàn)與協(xié)同進(jìn)化的結(jié)果，而不是人為的、前導(dǎo)的設(shè)計和規(guī)劃。有時候，決定不做什么甚至比做什么的逆向決策更有現(xiàn)實意義。＜/span＞
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＜span＞ ?。約trong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞運營模式：從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)＜/span＞＜/strong＞＜/span＞
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＜span＞ 1980年代，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，并以競爭優(yōu)勢為中心將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施有機地統(tǒng)一起來。波特認(rèn)為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，所有這些活動構(gòu)成一個價值鏈。在波特看來，一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就是在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的建立優(yōu)勢。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。＜/span＞
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＜span＞ ＆nbsp;＜strong＞價值鏈?zhǔn)谴笠?guī)模制造和大規(guī)模定制時代檢視企業(yè)內(nèi)部的所有活動及活動間的相互關(guān)系、分析競爭優(yōu)勢的重要工具，是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)競爭戰(zhàn)略思維。前文所述，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的各種交易成本大大降低，客戶的力量空前強大，分眾化、個性化取代大眾化。＜/strong＞＜/span＞
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＜span＞ ＆nbsp;基于價值鏈的一體化模式的效率和優(yōu)勢都大不如前，取而代之的是效率更高的價值網(wǎng)絡(luò)。從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)從交易成本最小化到交易價值最大化的轉(zhuǎn)變。＜/span＞
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＜span＞ ＆nbsp;整合，是價值網(wǎng)絡(luò)機制的一種典型的運營模式。整合以客戶價值為導(dǎo)向，緊緊抓住客戶需求反向匹配資源，將各參與方的資源和能力快速地聯(lián)結(jié)起來，在協(xié)同互利的規(guī)則下實現(xiàn)價值的創(chuàng)造和傳遞。整合不求所有，但為所用。＜/span＞
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＜span＞ ＜/span＞＜strong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞ 創(chuàng)新方式：從獨立自主到群體創(chuàng)造＜/span＞＜/strong＞
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＜span＞ 工業(yè)革命以來，社會生產(chǎn)方式經(jīng)歷了三個階段：＜/span＞＜strong＞＜span＞第一個階段是1910年代開始的大規(guī)模制造階段。＜/span＞＜/strong＞＜span＞＜span＞得益于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和流水線，福特T型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。選擇權(quán)由廠商控制，“汽車只有一種顏色，那就是黑色。”＜/span＞＜strong＞＜span＞第二個階段是始于1980年代的大規(guī)模定制階段。＜/span＞＜/strong＞＜span＞戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現(xiàn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開始出現(xiàn)了互動。＜/span＞＜strong＞＜span＞第三個階段，稱作為個性化定制階段。＜/span＞＜/strong＞＜span＞消費者更加追求個性化，大眾市場被打碎，重新分化組合，呈現(xiàn)多品種、少批量、碎片化，消費者甚至DIY。消費者通過度身定做這個過程，讓自己的個性彰顯無遺，更是對自我情感的一種傾訴。＜/span＞＜/span＞
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＜span＞ ＆nbsp;縱觀生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?nèi)齻€階段，生產(chǎn)者和消費者的互動關(guān)系在悄然變化，消費者開始一步一步參與到產(chǎn)品價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了“產(chǎn)消合一”。＜/span＞
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＜span＞ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，除了消費者以外，供應(yīng)商、合作伙伴等利益相關(guān)者也越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，即眾包或群體創(chuàng)造。眾包以開放的平臺，聚合用戶、供應(yīng)商、合作伙伴以及員工的智慧，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部群體創(chuàng)造的力量，來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發(fā)，從無序到有序，從散亂到集中，從微小到宏大，迸發(fā)出工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代無法想象的力量。星巴克推出在線平臺mystarbuckidea.com來挖掘消費者的創(chuàng)意。寶潔采用聯(lián)結(jié)開發(fā)（connect and development）策略，通過網(wǎng)絡(luò)平臺尋求智力庫。寶潔甚至要求每個業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新思想的50%必須從外部獲得。＜/span＞
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＜span＞ “群體創(chuàng)造”這種價值創(chuàng)造形式所依靠的是人類美好世界的更為本源的追求，也就是他們的興趣、愛好。正是這些非物質(zhì)的人性因素的生產(chǎn)力化，推動越來越多的人參與到群體創(chuàng)造的過程中來。＜/span＞
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＜span＞ ?。?span＞＜strong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞資本的力量：從專屬資本到關(guān)系資本＜/span＞＜/strong＞
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＜span＞ 廣義上，資本可作為人類創(chuàng)造物質(zhì)、精神和信用財富的各種社會經(jīng)濟(jì)資源的總稱，包括一切投入再生產(chǎn)過程的有形資本、無形資本、金融資本和人力資本。傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，價值創(chuàng)造除了依靠勞動最基本的生產(chǎn)要素外，還主要依靠資金、土地、廠房、設(shè)備、技術(shù)、知識等資本要素。這些資本往往具有專屬性，由企業(yè)擁有或者控制。企業(yè)或者享有所有權(quán)；或者雖然不享有所有權(quán)，但該資源能被企業(yè)控制。＜/span＞
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＜span＞ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，盡管專屬資本的力量仍然發(fā)揮作用，但基于協(xié)作的價值網(wǎng)絡(luò)、社交網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)展使財富在更大范圍的不斷創(chuàng)造成為可能，并日益成為價值創(chuàng)造的新方式。利用用戶間的社交關(guān)系和利益相關(guān)者之間的協(xié)作關(guān)系，構(gòu)筑了強大的關(guān)系資本，正成為新的制勝力量。＜/span＞
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＜span＞ 此外，＜/span＞＜strong＞＜span＞個性化定制逐漸取代大規(guī)模制造，眾包、產(chǎn)消合一、群體創(chuàng)造，使得消費者不再是被動的接受者，用戶、供應(yīng)商、合作伙伴等越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。百度、Google、維基百科正是用戶參與生產(chǎn)活動的見證。＜/span＞＜/strong＞＜span＞正如《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所說的“世界就是你的研發(fā)部”。人人為我、我為人人，共產(chǎn)、共創(chuàng)、共享，成為新的價值創(chuàng)造方式。＜/span＞
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＜span＞ 撇開政治和意識形態(tài)，單從經(jīng)濟(jì)角度，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下價值創(chuàng)造的方式正在從資本主義走向社會主義和共產(chǎn)主義，外部性經(jīng)濟(jì)或網(wǎng)絡(luò)外部性是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)動力。關(guān)系，正成為新的資本力量。＜/span＞
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＜span＞ ＜/span＞＜strong＞＜span style=“color:＃c00000;“＞競爭的性質(zhì)：從競爭到合作競爭＜/span＞＜/strong＞
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＜span＞ 在“商場如戰(zhàn)場”傳統(tǒng)理念下，競爭以獨占資源、獨享剩余為目標(biāo)，以打敗對手為手段。競爭的成功建立在對手失敗的基礎(chǔ)之上。主流經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，市場是為競爭而存在的，只有競爭才能發(fā)揮市場效力，競爭的效率要高于合作。托馬斯·弗里德曼認(rèn)為，在全球化的世界里，所有的朋友和敵人都變成了“競爭者”。＜/span＞
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＜span＞ ?。?span＞＜strong＞＜span＞網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，任何一個組織都不是孤立存在的，而是處在與其他組織發(fā)生交互作用的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)之中，價值網(wǎng)絡(luò)的參與者除了供應(yīng)商、顧客外，還有互補者、競爭者。這些利益相關(guān)者以群體創(chuàng)造的方式，為了一個共同的目標(biāo)——為客戶創(chuàng)造價值，＜/span＞＜/strong＞＜span＞競爭的性質(zhì)從你死我活的競爭轉(zhuǎn)向合作競爭，強調(diào)博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，競爭中合作，合作中競爭。＜/span＞
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＜span＞ 合作競爭是一種可以實現(xiàn)多贏的正和博弈。合作競爭不以打敗競爭對手為目的，因為對于商業(yè)來說，你的成功并不需要別人的失敗，重要的不是他是否敗了而在于你是否贏了。合作競爭思維和價值網(wǎng)絡(luò)機制，使得企業(yè)的邊界變得模糊。為了有效應(yīng)對環(huán)境的動態(tài)變化，企業(yè)的邊界必須適時調(diào)整。＜/span＞
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