盒馬鮮生是如何實現阿里新零售的？

　　4月28日，盒馬鮮生將正式進入西安、武漢、廣州、南京，當天會在全國10個城市同時開出新店。侯毅宣布“從此，盒馬全面覆蓋主要區(qū)域的中心城市，成了一家真正意義上的全國性公司，這是第一張新零售的全國性城市網?！睆拇耍?天開一家新店的“盒馬速度”進入2.0時代。

　　說實在的，小編堅信“只有嘴上的夢想，沒法活得漂亮”。2016年底，我去找盒馬的小哥哥聊天，當時，馬云剛剛提出新零售概念，盒馬還“蝸居”在阿里巴巴上海分部，只在上海有3家店面。

　　對話中，小哥哥自信滿滿地說：上海金橋店即將盈利，2017年，上海會再開出幾家，另外，盒馬還會把新店開到北京等城市，加速在全國布局。

　　對此，我報以禮貌而不失尷尬的微笑。心想：盒馬店面，我還是去過的，生鮮玩法很新穎，但開實體店不比電商，極度考驗線下功底，供應鏈、選址、選品等都是復雜的必修課，N多商家因此折騰得要死要活，哪那么容易?更何況，實體店投入成本極高，阿里畢竟是上市公司，能不惜利潤，放手給錢，讓盒馬迅速布局全國?

　　結果啪啪打臉，2017年以來，盒馬不僅在上海開出N家新店，更將店面布局到全國各大一二線城市，覆蓋其周邊3公里超1500萬人，很多店僅用半年就實現盈利……

　　沒錯，小郝子和很多傳統(tǒng)零售咖犯了同樣的錯誤——用舊眼光看新事物。從看不清、看不懂，到趕不上。忽略了馬云說的：“有些人因為看見才相信，而阿里人因為相信而看見?！?/p>

　　現在看，盒馬從上海起步，一路狂奔，一年間快速復制，全國遍地開花，這樣搶占市場，有它獨特的道理。接著，它干出自己的牛X，自然被大家銘記。無疑，阿里投資銀泰、大潤發(fā)等還有待驗證，當下，馬云的新零售夢想，就要靠盒馬來實現了。

　　上海到全國，第一家，怎么做?

　　馬老師常說：心要大，腳要實。盒馬能有今天，也是腳踏實地，厚積薄發(fā)。

　　2015年3月，盒馬在上海秘密啟動，創(chuàng)始團隊只有7人，侯毅和阿里巴巴CEO張勇共同做“頂層設計”，目標是將超市、餐飲、物流三者融為一體，原則是“30分鐘送達;獨立生存;線下體驗，更有線上消費”。

　　之后，團隊看中上海金橋廣場單日3-5萬的人流量，以業(yè)內2倍價格拿下，上線測試其物流配送、APP、會員、支付、營銷、財物等全套系統(tǒng)。

　　2016年初，金橋店開業(yè)，一開始，效果并不好，單日5000多人進店僅帶來十多萬元銷售，但一個月后，磨合了選品、菜品、管理等環(huán)節(jié)，光顧者上升到8000人/天，尤其是周末，銷售額已是開業(yè)時10倍，線下有體驗，線上多消費，兩者互通互助，一體化價值開始顯現。

　　作為干過商超的上海人，侯毅深深明白，線上線下結合，細節(jié)決定成敗。這里的消費者本就挑剔，又要迎合年輕人的消費升級，生鮮的成品、半成品、菜品更得要“動人心魄”，所以他和團隊吃貨不斷“試菜”，定下帝王蟹、澳洲牛排和波士頓大龍蝦等招牌產品，還請來名廚做高管，設計菜品，制定標準。

　　就比如賣斷貨的“網紅”美食——小龍蝦月餅，每只月餅必須有18層酥皮，熱水燙面團，餅皮松軟入口酥，餅餡包含3只小龍蝦，每只必須在7-9錢以上，肉質麻不嗆口，辣不刺激……這就是名廚高管和侯毅吃貨團嘗了30多次定下的。

　　只要在上海，近乎每天，侯毅都會和吃貨小伙伴一起試菜，有些人體重飆升，甚至開玩笑要向他申報“工傷”。正是依靠團隊的這種“拼命”，盒馬不斷優(yōu)化運營細節(jié)，換來用戶月平均購買超4次，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍，線上轉化率達35%，遠勝傳統(tǒng)電商。

　　當然，這成績也感動了上海的管理者。當時，他們正為“上海沒有一流互聯網”的說法而苦惱，盒馬“互聯網+零售”的創(chuàng)新，既發(fā)揚了上海“零售第一城”的傳統(tǒng)優(yōu)勢，又開創(chuàng)出“脫虛入實”的供給側改革樣本，讓上海有了“拿得出手”的互聯網標桿。于是，更多的資源嫁接、政策傾斜加速落地，助推盒馬加速成長，贏取市場。

　　由此，小步快跑，加速試錯，迭代升級，再加上本地資源支持，2016年末，盒馬在上海的幾家店實驗成功，用內部的話說“商業(yè)模式跑通了”，實現了管理大師德魯克說的“先做對”，是時候向“再做好”進發(fā)，這樣，它成了從上海走向全國的第一個“互聯網+”大牌。

　　3公里30分鐘，遍地開花，靠什么?

　　創(chuàng)立“巨人”的經營大咖史玉柱說過：“本地市場不能快，全國市場不能慢。”言下之意，本地市場實驗充分，就要在全國市場迅速鋪開，因為模仿者也會迅速成長，只有快一步完成跑馬圈地，才能始終保持優(yōu)勢，立于不敗。

　　盒馬遍地開花的邏輯正是如此。但新零售的線下布局遠比腦白金困難，場地、商品、供應鏈，每一樣都是大投入，盒馬必須借助母集團阿里的力量，同時又不斷提升自己，追求更高的效能，更大的規(guī)模經濟。

　　首先，針對盒馬，阿里不僅投入資金，更投入資源。這樣，它搞定了龍蝦、牛排、帝王蟹等網紅產品的“原產地直采”，用平價的進口商品牢牢粘住用戶。如此，即便店面暴增，也能保證有品質的供給，才能讓用戶不會失望。

　　更重要的是，阿里有10多年的電商數據沉淀，借助其強大數據分析，盒馬就能找到目標人群的聚集地，在他們的社區(qū)附近選址開店。要知道，傳統(tǒng)商超各種調查、分析、測試，至少3個月才能完成這一流程。

　　同時，依靠阿里的分析，盒馬可以選擇的入駐地也更豐富，只要3公里人群覆蓋度不錯，就可以選擇相對便宜的物業(yè)入駐。

　　而這些正是美團、京東、永輝缺乏的能力，所以，它們不能像盒馬這樣快速擴張全國，吃得苦中苦，還是心中堵。

　　其次，依靠自己打出的品牌，盒馬成為所在商場的流量擔當。因此，地產商把它當成香餑餑，紛紛降低租金，主動上門求合作。

　　就像盒馬入駐的北京翠微百貨大成路店，6個月的客流量翻了一番;上海金橋廣場店每月平均新增3000-4000年輕客流……這樣的故事越來越多，盒馬給經營艱難的地產們帶去福音，它們自然不再像當年那樣“愛答不理”，反而怕“高攀不起”，租金上的優(yōu)惠越給越大方。如此，盒馬開店的成本就能一降再降，贏得規(guī)模經濟。

　　與此同時，盒馬鮮生只服務3公里內人群，30分鐘送達更容易實現。對比普通電商海量品類、一天三送，它在倉儲、配送、運維等環(huán)節(jié)可以節(jié)省大量人力、物力，加上各運營系統(tǒng)“互聯網式”地快速優(yōu)化，銷售不斷上升，成本還能持續(xù)降低，單店盈利就能加速實現。

　　比如，上海金橋店最初有300名員工，如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上。這樣，運營效能大大提高，盒馬得以在規(guī)模暴增時，仍保持優(yōu)異的投入產出比。

　　可以說，正是忽視了盒馬、阿里的互聯網力量，而正是這種力量，改變了傳統(tǒng)視角下的零售格局。

　　毫無疑問，天下武功唯快不破，未來相當一段時間內，盒馬依然有能力高速開店、布局全國。當然，它也必須抓緊解決人才補給，升級組織構架，只有這樣，盒馬才能兼顧擴張速度、管理效率，深耕當地業(yè)務，走向馬太效應的“好者更好”。

　　之前，馬云曾說：“阿里做盒馬，是要喚起零售業(yè)的驚醒?！比缃?，驚醒達成，剩下的，就是拉動零售小伙伴，一起做新零售合伙人，“五加二、白加黑”地操練，共同玩出精彩，剩下的，老天自有安排。

　　我們不得不說，對比阿里其他的新零售單元盒馬是最早起步的，如今也是走的最遠的一個，馬云的新零售大夢由盒馬實現，恐怕已經是“緣分天注定”。結果究竟如何，時間不欺人，咱們拭目以待。想看更多淘寶資訊，就在。

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